Racko:每一个经验丰富的帮助数百个软件项目的顾问都有自己最爱的“高管在项目开始时应该做的事情”的列表。看看这本书,并决策把我列表上的项目当做是告诫去和项目团队在早期进行沟通,这是个多少有些婆婆妈妈的新时代方法。尽管这种做法并不坏,但它完全忽视了真正的要点。那就是,问问题的人必须对事情接下来的发展有完全的掌控力。
这意味着,认为利用书中的问题,仅仅能检验软件团队管理事实,这是完全错误的。当然,通过这些问题可以达到事实,并且这些事实会决定决策者是否改变做法。然而,重要的是要意识到,为了回答本书中这些具体的问题,团队必须开始以某种方式思考甚至为问题制定有用的答案。这些问题含蓄地聚焦、局限和引导。这是为什么我称这个技巧为“问询管理”。
在某种意义上,我要求决策层详细思考他对该项目在技术层面上的成功的定义,并据此定制出其答案可以定义这种成功的细节的问题。如果经理一再反复询问某些类型的问题,团队从中得到的讯息将会是非常明确的 - 这些问题的主题对于决策者而言是衡量成功的重要指标。制定正式规则、质量属性、立场文件、法令、准则和备忘录的需求因此大大减少。对决策者想法的抵制减少了,因为问题的答案是执行任务的人意识到的,而不是被领导层强加的。因为他们自己想到了这些答案,所以团队拥有这个答案,并且也会自然地遵循这个方向,因为他们感到那是他们自己的方向。事实也确实是这样。
例如,考虑这四个关于项目用户界面的团队问题:“用户界面的开发进行得如何了?”“用户喜欢新界面吗?” “关于用户界面质量,到目前为止你在项目中得到的最新心得是什么? “是什么阻止我们在行业中拥有最神奇,友好的用户界面?”
表面上看,所有的问题似乎都是关于用户界面的状态的,读者可能会认为它们是可互换的。但是仔细探究,每一个问题都隐含地传达了什么对决策者是重要的,并且每个问题的例子都具体传达了与其他问题的例子完全不同的东西。其中一些问题只会得到二元的答案,不需要团队的思考,同时向决策者提供基于现实的建议。其他的问题则有完全不同的效果。
所以我对于决策者在委托项目时应该做什么的建议是,首先要问自己怎么样才认为这个项目是成功的:有什么证据可以显示出项目非常出色,超越同类?然后开始考虑在项目开始、中间和临近发布日期的各阶段要提出什么问题以不断强化(这与“需求”不同)这种证据的产生。此后不断的提出这些问题。本书的第二部分把这种做法叫做“用天鹅绒手套锻炼你的力量”。
来源: http://www.infoq.com/cn/articles/book-review-timing-everything