关于中国互联网 to C 强势, 但 to B 匮乏的思考, 由来已久.
2013 年, 美团联合创始人王慧文列了一个清单, 里面都是中美科技界的知名企业.
他在做对比, 他在寻找机会. 将美国已有的成熟模式, 引进中国本土化, 是互联网企业崛起时屡试不爽的金钥匙. 不难看出, 摆在眼前的 Salesforce,Oracle, 都算是在美国很厉害, 却在中国没有竞争者的企业.
为什么美国的 to B 基本站科技业的一半, 中国的 to B 企业却混得这么惨?
但事实没有这么悲惨. 近日, Oracle 中国研发中心裁员一事引起关注. 这时大家才注意到, 它的中国 "接棒者" 早已准备许久. 2010 年, 阿里自主研发的数据库 OceanBase 面世, 2017 年开始商用. 今年, 华为也在 5 月 15 日发布了一款数据库产品. 云, 数据库, 企业协同办公...... 互联网公司为主导的企业数字服务已经登场, 并且是以一种完全不同于上世纪 IT 模式的形态.
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实际上, 从用友, 金蝶, 浪潮, 联想等 IT 服务商, 到阿里起家的 B2B 业务, 以及阿里云, 钉钉...... 再加之华为中兴等通讯服务商, 中国的 to B 服务, to B 服务企业已经有一段历史, 只是在中国 C 端增长红利见顶之前, 多数企业还不愿意或者没有能力去做这种更苦, 更难, 更需要长期投入但也更有价值的业务.
投入终究有产出. 十年前阿里云成立, 现在, 阿里云可以通过中台架构, 把海底捞原有的客户关系管理 (CRM) 系统, 性能提升 18.6 倍. 以前, 海底捞想要针对不同类型的会员客户, 发起一次权益活动, 把规则等写入系统再调试上线至少需要 1 天. 现在, 这个时长被压缩到了一个小时......
企业服务, 自 2018 年以来成为外界关注的增长点. 尤其在本季度, 中国互联网公司动作频频, 发财报都不忘特别强调企业服务的成绩: 腾讯阿里, 一个游戏巨头, 一个消费巨头, 两大巨头在 to B 领域的争锋, 早已在人们脑海中浮想联翩. 此次财报撞车的好时机, 不对比着分析一下简直暴殄天物.
to B 护城河
首先搞清楚这一场对峙从何而来, 凭什么能打响?
每家互联网企业都得想办法维持增速, 增速是市盈率的保障, 也即是市值 / 估值的保障. 尤其是在我们听烦了 "流量红利将尽" 的 2018 年以后, 虽然又有一个关键词 "下沉" 缓了缓燃眉之急, 但这种 "凛冬将至" 的预感已经近在眼前了.
在过去, to C 风风光光, to B 自然显得乏人问津. 到现在, 再硬的骨头也得啃. 于是大家一合计, 发现它也是优点满满,"黏度高"" 收入稳定 ""自带护城河属性", 但唯独一点不好, 真的难啃. 阿里云在打响名气之前, 内部孵化了多少年不用多说了吧?
况且在过去, 对 BAT 等互联网企业而言, to B 市场缺乏长出大树的土壤. 做 to B 是有捷径的, 那就是做好 C 端. 消费互联网是上半场, 产业互联网是下半场, 它是衔接关系但不是后者驱赶前者离场. 做好 C 端, 自然就为下半场建立了积分优势.
不避讳的说, 阿里腾讯的正式入局, 一度让传统的 to B 企业造成了很大的压力.
在产品研发迭代的阶段: 阿里腾讯的核心业务都很赚钱, 具有强大的 "供血能力". 财报显示上一季度阿里和腾讯核心业务收入, 分别为 562.35 亿元和 489.74 亿元. 因此, 在前期投入上 AT 是舍得花大钱的; 深耕互联网积累的人才资源, 技术储备, 需求感知, 也让阿里腾讯的产品研发又快又好用.
在产品推广阶段: 阿里腾讯在中国商界的影响力, 是很容易获得灯塔客户信任的, 这样就可以轻松树立起 "标杆". 一旦拿下灯塔客户, 潜在客户相当于吃下了定心丸, 阿里腾讯就凭借强大的资本和技术实力, 快速获得市场了.
但其实, 阿里和腾讯做的事蛮不一样.
中国的 to B 服务大概 1990 年前后起步, 以用友, 东软, 金蝶等为主. 1990 年, 可不是科技飞速发展后的今天, 想想互联网都是 1994 年才接入中国的. 用友, 东软们, 甚至国外老牌的百年 IBM 等, 服务的都是实力雄厚的大中型企业.
也只有在信息技术飞奔后的今天, 阿里和腾讯才会一眼瞄准了小微企业, 甚至那些尚不能称之为企业的小微商家. 这些以往因为技术能力, 信息闭塞, 获客成本, 利润等种种原因, to B 企业们看不上或者说也拿不下的服务对象, 在 AT 面前等于市场留白.
AT 进化到了现在, 没有足够的土壤已经成了伪命题. 不就是瞄准中小企业下网吗, 一个煎饼摊都能通过支付宝贷款的时代, 谁怕谁. 阿里有淘宝天猫支付宝阿里云钉钉, 腾讯也有自造的小程序. 尽管广度和深度不同, 依托于自己的优势业务, 核心能力, AT 在 C 端的扎根不可谓不深.
我们常说基因问题, 但有一句很经典的话, 或许将我们的刻板印象无情的推翻. 被电商或小程序牢牢拴在 AT 战车之上的中小企业们, 就是 AT 做 to B 业务的基因.
比如说, 中小型企业想要接入腾讯的微信生态, 开发属于自己的小程序, 就必须得用腾讯云, 并且会天然认为腾讯更具亲和力.
虽然腾讯云可能在功能上稍微欠缺一点, 但是绝大多数应用场景, 腾讯云的能力完全能应付了. 所以小程序就是其基因.
阿里就更不用谈了, 阿里起家就是靠做 to B 生意的. 淘宝还要等到 2003 年才会上线, 天猫, 阿里云也是 2009 年才出现. 靠着做供应链信息匹配, 当年做 B2B"中供铁军" 走出了中国半个互联网圈子的 CXO,to B 基因根本就是阿里的原始基因.
"其他" 板块的新机会
一旦打通奇经八脉, 内功修为往往势如破竹, 一发而不可收拾.
在《银杏财经》往期文章中曾提到, 腾讯把三个战斗力有所削弱的事业群整合为一个, 又把 to B 业务单独拿出来, 成立了一个云与智慧产业事业群. BAT 皆是如此, 都早已将 to B 业务拎了出来, 作为发力的重中之重.
对 AT 而言, to B 业务的着力点, 目前来看主要还是会落到金融, 云计算和 AI 这三块. 你看腾讯财报里的业务名称,"金融科技及企业服务". 还有阿里的财报就更明显了, 云计算直接单独列为四大板块之一.
阿里方面, 2018 财年收入达 3768.44 亿元, Q4 财季收入达 934.98 亿元, 同比增长均达到 51%. 其核心业务就有 to B 成分, 而核心业务依然在整个集团地位强势, 也就让阿里的 to B 禀赋牢不可破.
结合财报来看, 就是淘宝天猫整体移动月度活跃用户达到 7.21 亿, 比去年同期上涨了 1.04 亿, 其中用户增长 77% 来自下沉渠道. 而淘宝天猫越强, 阿里的企业服务能力就越强, 详见下文 S2B2C.
而腾讯方面, 2019 年 Q1 财季总收入为人民币 854.65 亿元, 略低于阿里 80.33 亿元, 增速为 16%, 落后于阿里的 51%. 其核心是游戏和社交网络收入, 同比增长 4% 至 489.74 亿元. 再看具体的业务: 因为 "刺激战场" 版号等一系列原因, 被大家贴上 "游戏公司" 标签的腾讯, 游戏总收入 (手游 212 亿 + PC 端游戏 138 亿) 调整变至 350 亿.
非核心业务贴近 to b 中, 以前 "其他" 业务板块, 在 2018 年 Q4 财报中, 曾一度追上游戏收入. 据悉当时 "其他" 板块里的核心支柱, 即是现在单列的 "金融科技及企业服务" 板块. 据 2019Q1 财报显示, 同比增长 44% 至 217.89 亿元.
这一上一下之间, 恐怕腾讯的云收入能渐渐追上游戏也未可知. 殊途同归, 阿里先走或者一直在走, 腾讯如今也掉头走在了 to B 之路上. 在涉及业务板块和积累上, 阿里占了上风.
通过对本次财报的观察, 双方在 to B 里直接竞争的有云计算, AI, 办公软件(钉钉 / 企业微信). 可以共存的业务则是支付业务, 当时支付宝和微信支付依旧是竞争关系, 涉及到电商或微信小程序的交易当然只能选其一, 但对部分中小企业来说, 二者可以共存的.
除此之外, 还有一些阿里独有的业务, 比如菜鸟网络和 1688. 总的来看, 在业务的广度上, 阿里是处于优势地位的. 而从能力上来看, 阿里同样具有一些独特的优势.
阿里学术委员会主席曾鸣有一个提法, 叫 S2B2C. 从阿里的发展来看: 阿里的原始基因虽然是 to B, 但是有了淘宝天猫支付宝以后, 这十五年来已经积累了同时 to C 和 to B 的能力.(阿里的核心业务电商, 做的就是双边平台.)这契合无数中小企业的需求, 自然也就契合了这个时代的企业服务的需求.
复杂与简单
下面, 着重介绍一下阿里的 to B 生意.
"你们线上店已经分走很多客源了, 还让不让线下实体店活了?"
在加入阿里新零售大军之前, 可用 "老死不相往来" 形容特步与互联网公司的关系绝不夸张.
以至于最初阿里 BD 人员上门拜访时, 特步大部分负责人对此并不十分信任, 推销起来很困难.
去年 6 月, 手淘与钉钉进一步打通后, 钉钉 "智能导购" 上线, 特步作为第一批种子用户, 也享受到了实实在在的好处.
钉钉智能导购可以完成特步会员营销和导购管理两大核心场景. 光是去年双十一期间, 钉钉就为其引流近 3000 人, 当天成交额达 200 多万. 新店开业期间, 共发放 400 多张优惠券, 为开业带来 15 万的销售增量.
去年 9 月, 星巴克上线的 "专星送" 就是由饿了么提供的系统解决方案. 消费者免去了查找, 搜索附近咖啡店的复杂流程, 可以直接在饿了么页面中挑选适合自己口味的咖啡及杯型,"专星送" 都能在最短时间内送货上门.
要想实现这种目标, 星巴克的工作系统就必须和饿了么提供的系统方案完全融合. 顾客下单时, 饿了么就能清楚知道此刻星巴克旗下哪家门店生意火爆, 哪家比较清闲.
有了这些信息后, 负责运算的 "中台" 部门就会立马计算出, 哪家店能在最短时间内做好咖啡, 而正好这家店附近有立马能来的配送员.
这不但能解决不同区域传统门店产能不均衡问题, 而且精准的市场调研数据还能 "倒逼" 商家实时改革.
到今年 4 月底, 星巴克与阿里合作的专星送规模已经达到了 35 个城市, 2100 个门店. 到今年年底, 双方预计将规模拓展到中国 50 个城市的 3000 家门店.
其实, 像这种例子不胜枚举. 譬如参与银泰城的旧城改造, 赋能蒙牛, 波司登, 海底捞, 立白洗衣粉等不同行业的巨头.
一直以来, 在通往 to B 的这条赛道上, 阿里都是通过多路大军集结, 由各种路径向实体商户推行数字化.
新零售帮助传统零售业, 制造业实现转型, 为它们提供一套系统地商业解决方案; 云计算部门帮助客户提升计算能力和实现数据深度整合; 蚂蚁金服为向客户提供金融科技解决方案.....
而在对所有行业推行数字化的过程中, 阿里一直扮演的角色不是生态的主导者, 也不是颠覆者, 而是生态系统的搭建者.
换句话讲, 就是我给你流量, 然后提供云计算, 数据运算, 人工智能等一切技术支持, 帮你打通线上, 线下, 大家一起玩.
腾讯如今也在走这样的路子. 依附平台, 生态战略成为每个行业的最优选时, 它的优势就凸显出来.
不同行业的合作伙伴, 在自己的行业里面都有着绝对的行业优势. 达成合作形成统一生态链后, 阿里可以借助这些优势, 通过自身流量, 大数据, 云计算等因数, 对该链条进行深度整合, 升级, 触角延伸到链条上, 下游每个角落.
以平台, 生态战略为核心输出, 在任何时候都不会过时. 如果没有平台支撑, 在数字化时代, 任何行业的单一流量和力量都微不足道, 甚至可以忽略不计.
最重要的是, 平台有聚合效应, 不但能提升效率促进竞争, 还能降低价格, 提升服务. 能用规模效应来解释的生意都是复杂与简单并存的生意.
究竟有多复杂, 简单? 复杂到你没有规模随时都会倒下, 简单到只要你足够规模, 或许整个天下都是你的.
To B 就是这样一门生意.
终
据《埃森哲中国企业数字转型指数》显示, 只有 7% 的中国企业数字化转型成效显著. 而截至 2018 年 12 月的数据显示, 我国网民规模为 8.29 亿, 互联网普及率达 59.6%, 两者之间的巨大差距昭示了 to B 市场蕴藏的巨大机会.
腾讯从去年 9 月组织架构调整后, 大半年过去了, 首次交出一份备受瞩目的 to B 成绩单.
从移动互联网时代开始, 阿里, 腾讯在外卖, 出行, 社交, 视频等四十几条赛道上一直打得难分难解, 胜负几度易手. 可以说, 在互联网这片江湖里, 正是因为有了腾讯的存在, 阿里才不会寂寞, 反之也成立. 如今, 两家又在 to B 这条赛道上各自展开新篇章了.
其实, 人们所关心的并不是 to B 战场最终谁胜谁负, 而是希望两家在角逐的过程中, 各自呈现优势和真实的价值, 毕竟, 硅谷公司的存在, 它们带动的浪潮, 让美国企业大大提升了数字化程度, 降本增效, 中国互联网公司也应该具备这样的责任感和能力.
机会往往与挑战对等.
所以, 要想实现阿里那句 20 年不变的 "要让天下没有难做的生意", 或者腾讯 "拥抱产业互联网" 的目标, 阿里, 腾讯都还有很长的一段路要走.
来源: http://www.tuicool.com/articles/fUVbiaQ