2019-05-17 17:03 by 猎手家园, ... 阅读, ... 评论, 收藏, 编辑
在讨论之前我们先来了解两个概念:
一, KPI
KPI 是一套绩效管理的方法. 全称为: Key Performance Indicator. 中文叫: 关键绩效指标.
KPI, 和我们的 "任务分解" 不同. 任务分解是把目标, 分解成可执行的任务. 是在 "如何执行" 层面的思考. KPI, 是把目标分解成可考核的指标, 是在 "如何管理" 层面的思考. KPI 是非常重要的一种管理手段, 只是它有它的适用性. KPI 是你管理驾驶舱中的仪表盘, 让你时刻知道组织的运行状态.
二, OKR
OKR, 是 "Objective & Key Results" 的缩写. 简单来说, 就是整个公司, 团队, 个人, 都要设立目标 (Objective), 和衡量这些目标完成与否的关键结果 (Key Results).
OKR 是目标管理工具. 如果说 KPI 是秒表, 那 OKR 就是指南针. 它最重要的作用, 是让一个无法用数字考核的团队, 通过层层分解的目标, 关键任务, 向同一个方向前行.
三, 绩效管理毁了索尼?
索尼公司前常务董事土井利忠于 2006 年的一篇文章《绩效管理毁了索尼》中写到:"(绩效管理) 让研发人员为了外部动机工作, 丧失了内在的创新热情; 那些短期内难见效益的工作, 比如产品质量检验以及" 老化处理 "工序被忽视, 为了完成业绩考核, 几乎所有的人都只提出容易实现的低目标......"
此文一出, 一时间在互联网引起轩然大波. 难道 KPI 就不能使用了吗? 当然不是了, 只是索尼公司没有正确使用它.
同一时期, 三星的李健熙认为 "奖励工资" 是人类最伟大的发明, 于是, 他决定在三星集团内, 打破传统, 推行年薪制. 三星集团各子公司的 CEO, 基本工资只占 25%, 其余的 75% 由绩效来决定. 三星的绩效管理, 极大地激励了管理层和员工. 同样在 2006 年, 三星电子超额利润达到 2.52 亿美元, 当年提取用于员工分配的奖金就高达 5040 万美元.
除了成就三星, 绩效管理还成就了 IBM. 郭士纳接任 IBM 的 CEO 后, 一个重要的举措, 就是把沃森父子的 "家庭文化", 改造为 "绩效文化". 郭士纳帮助 IBM 这只大象重新起舞, 成为了商界的传奇.
那为什么索尼失败了呢? 其实, 索尼的问题不在于 "绩效管理", 而在于 "绩效管理" 之前的 "目标管理", 是把员工锁死在错误目标上的管理层.
作为管理者, 在用 "绩效管理" 锁死目标之前, 第一重要的事情是, 想想自己锁对了目标没有. 你可以把 "目标管理", 看成是 "绩效管理" 的一部分, 也可以认为目标管理, 先于绩效管理. 如果说, 我们需要一把同心锁, 把员工和企业牢牢锁在一起, 目标管理, 是确保我们锁对了目标, 绩效管理, 就是确保我们锁死了目标.
绩效管理和 OKR 的目标管理, 是前行的两条腿, 缺谁都会寸步难行. 正确的做法是把企业的使命和任务, 转化为经营目标, 然后再用 KPI,OKR 等绩效管理工具, 分解, 执行, 考核.
四, 研发团队到底使用 KPI 还是 OKR?
"怎么解决工程师的绩效考核问题", 整个科技界都没有好办法. 大家能想到的唯一办法, 就是通过多方均衡, 让主观打分, 尽量接近客观. 通过多人打分, 让直属经理一个人的主观, 接近多人评价的客观; 通过更高级别组织对得分的再平衡, 让小团队的主观, 接近多团队均衡的客观.
小米雷军: KPI 早已跟不上时代, 小米公司没有 KPI, 责任感驱动员工执行力. 那也仅仅是在创业期, 而且你的故事还要讲得好; 当你的企业进入了稳定期你还没有 KPI 的话, 我觉得这是一件非常危险的事.
我记得新浪对谷歌内部考核系统进行过相关报道, 大概意思是: 谷歌放弃了 KPI, 选择了 OKR, 是 OKR 帮助谷歌成为了一家伟大的公司. 但是你要知道, 谷歌他是一家创新公司, 一家技术驱动的公司, 他需要员工走出舒适区, 站得更高, 看得更远, 不断的突破自己的极限.
所以, 很难说 KPI 和 OKR 哪个好, 他只是在不同的公司, 不同的创业阶段有不同的使用方式, 但他们一定是相互配合使用的. 正如文章开始所说, OKR 是指南针, 要确实公司上下目标一致, 而 KPI 是秒表, 鞭策公司的前行. KPI 绩效管理和 OKR 的目标管理, 是前行的两条腿, 缺谁都会寸步难行. 正确的做法是把企业的使命和任务, 转化为经营目标, 然后再用 KPI,OKR 等绩效管理工具, 分解, 执行, 考核.
来源: https://www.cnblogs.com/hunttown/p/10882308.html