来源 | 混沌大学
"我们并没有做错什么, 但不知为什么我们输了".
诺基亚把自己卖掉的最后一次记者招待会上, CEO 约玛. 奥利拉这么说. 这是一家死都不知道自己怎么死了的公司.
事实上, 绝大多数巨头死掉的时候都是这样. 从微观角度看, 公司管理根本没有遭遇问题, 技术, 渠道等各方面也都很好. 那么, 为什么会突然发生增长失速, 甚至导致企业陨落?
增长理论之父克里斯坦森在《创新者的窘境》里说, 每 10 家企业当中, 只有 1 家能够维持良好的增长势头. 换句话说, 90% 的企业都难以维持超过 10 年以上的增长, 都会到达一个失速点.
那么, 一旦企业到达失速点, 结果会怎么样?
极限点必将到来, 不可避免
著名的报告《失速点》中有这样一个结论: 企业一旦到达失速点, 只有 4% 的企业能够重启增长引擎. 对任何一个公司来说, 这是最大的麻烦.
什么是失速点? 布莱恩. 阿瑟说, 在技术发展的过程当中, 总会遇到极限出现的那一刻. 技术在遭遇极限点之后只能就此停步, 极限点就等于失速点.
接下来这句话令人沮丧 -- 极限点是不可避免的.
布莱恩. 阿瑟在《技术的本质》这本书中花了大量的篇幅来研究, 技术为什么一定会有极限点. 他提出的关键词叫复杂 -- 技术越发展会越复杂, 变成重重叠叠的复合体, 最终会遭遇硬壳化, 直至崩溃.
为什么系统越来越复杂的时候, 生存度越来越低? 因为它的存在依赖于很多条件, 任何一个条件崩溃的时候, 整个系统就跟着崩溃了.
经典战略理论认为企业应该 "坚守本业". 企业的成功建立在一组独特的竞争技能上, 而这种技能要用许多年才能积累出来. 因此, 企业应该始终坚持做自己的核心专业领域, 而不要轻易转到新的领域.
但是, 如果任何一个行业, 企业本身, 都会遭遇极限点的话, 对这个战略会造成什么样的影响呢?
福斯特说, 一旦遭遇由极限点导致的非连续性, 原有的领军企业有 70% 比例会被取代掉. 也就是说, 遭遇极限点导致的断层, 是大公司的第一死因. 基于极限点, 可以有两个基本结论, 我将其称为企业的宿命:
第一, 企业规模越大 / 时间越久, 企业的增长速度越慢.
第二, 无论多大规模的企业, 最终一定会死亡.
小尺度眼见可及的范围之内, 你一定不喜欢这个观点. 我们再把尺度放大一点, 看看大数据. 大公司通常被称为一个国家经济增长的发动机, 如果一个国家没有大公司, 你很容易觉得经济没有未来. 但是现实生活当中, 这些大公司的发展的速度, 到底怎么样呢?
《福布斯》杂志早在 1917 年, 就评出了福布斯百强企业, 那些企业后来怎么样了? 到了 1987 年, 那 100 家企业里的 61 家已经死掉了; 另外的 39 家里边, 只有 18 家还在百强里, 包括我们所熟知的柯达, 杜邦, 通用电气, 福特, 宝洁等等. 这些 18 家毫无疑问就是我们眼中的基业常青的公司, 就是国家经济最重要的发动机.
但是, 这活下来的这 18 家企业, 它们的投资回报率居然比整个市场的投资回报率还低 20%, 只有两家企业高于平均值.
被视为美国经济的支柱, 却只有 2% 的大企业能够跑赢大盘. 这跟我们直觉观点是完全不一样的. 从本质上来讲, 没有任何企业能够基业常青. 规模越大, 时间越久, 增长速度越慢.
上市公司的寿命也在缩短. 1950 年 上市公司的平均寿命大概是 50 年, 到了最近, 这个数字缩减到了 18 年.《规模》里边有这样一个数据, 上市 30 年以后还存活的公司, 不到 5%.
我们都想做一家百年老店, 但百年老店的可能性多大呢? 百万分之四十五.
市场思维 vs 企业思维:
市场只做一件事情 -- 破坏
基于上述研究, 福斯特在《创造性破坏》中得出结论说, 有两种思维方式, 一种叫企业思维, 一种叫市场思维. 企业的基础假设是连续性, 总想基业常青, 所以焦点在于运营和管理; 而市场的基础假设是不连续性, 重点在于创造和破坏.
也就是说, 市场的秘密在于用创新企业去破坏老旧企业, 有效的资本市场会毫不留情地将老旧过时的一切淘汰出局.
我们用 S 型曲线模型来演示: 在市场里, 当 A 企业发展速度很快的时候, 市场会把资源, 人才, 声誉给向你. 但是当有一个新兴的企业 B 出现, 它的发展速度已经远远超越 A 的时候, 市场就会通过自然选择和资源流动的方式, 让 B 取代 A.
很显然, A,B 企业之间, 存在这种非连续性. 在这里, 市场只做了一件事情, 叫做破坏, 它破坏了原有的龙头企业.
我们再反观企业, 对那些追求公司永续经营的企业创始人来说, 很难像市场淘汰企业一样淘汰自己已经过时的产品业务. 诺基亚已经一脚踏进了智能手机市场, 又转身迈了回去, 这叫企业的保护性思维.
所以福斯特写了这样一句很悲凉的话:
并不是基业常青的大公司拉动了经济增长, 而是对过去大公司的破坏推动了经济增长.
我去年去芬兰游学, 芬兰一所大学的教授告诉我, 苹果扼杀了芬兰两大经济支柱 -- 手机业和造纸业. 芬兰的森林很多, 造纸业很发达, 所以芬兰人很痛恨苹果. 但是, 万万没想到, 苹果也点燃了芬兰人的创业精神.
芬兰诺基亚的市值曾经一两千亿美元, 为芬兰创造了 4% 的 GDP 和 25% 的出口. 但是诺基亚移动部门被卖掉以后, 那些人才几乎同一时间大批量地进入到了游戏, 洁净科技, 生物, 健康, 教育等领域, 反而重振了芬兰经济.
伟大的经济学家熊彼特认为, 创新的过程, 就是新组合对旧组合通过竞争而加以消灭的过程, 他把这过程称为创造性破坏. 创造性破坏是资本主义的本质, 才成就了经济的真正发展.
所以福斯特在这本书里提到这样一句话, 如果你想成为不死鸟, 唯一的方式是攻击自己.
第二曲线创新: 企业破坏自己的方式
那市场层面的创造性破坏, 对于我们在企业层面创新有什么样的启发呢?
这里, 我想介绍两种完全不同的创新, 他们之间的区别决定了企业的未来.
我们都知道, 驱动增长主要有三种方式, 红利, 管理和创新. 但是今天, 在红利已经耗尽, 管理已经到了极致的今天, 增长的唯一引擎就剩下一个, 那就是创新.
第一种创新, 我们把它叫做连续性创新, 指的是沿着 S 曲线本身进步的那种创新.
连续性创新有什么样的特征呢?
第一, 它沿着原有的曲线, 持续改善原有的性能.
第二, 服务对象通常定位于主流市场的主流消费者.
第三, 主旨精神叫 better,better,better, 越来越好.
对于公司而言, 它绝大多数利润都来自于这种常规持续创新. 我们来看苹果, 苹果最后一次重大的颠覆式创新是 2010 年的 iPad. 这之后苹果也没有什么重大创新了, 都是对原有产品的升级, 但这些升级帮苹果造就了几乎全世界现今最大的公司.
但是, 如同我刚刚讲过的, 极限点不可避免. 这时候, 有另一种创新, 我称之为非连续性创新. 它并不是在一条曲线里渐进性地改良, 而是从一条曲线转换为第二条曲线, 而第二条曲线和第一条曲线之间, 存在着一个看上去跨越不过去的鸿沟.
我把这个非连续的鸿沟, 称为人类的阿喀琉斯之踵 -- 无论你多聪明, 都过不去.
以技术为例, 每一种技术遭遇极限点的时候, 总会有一个新技术重新起步, 最终超越原有技术的限制. 但是, 阿瑟的对比结果是, 新技术并不是原有技术的延伸, 而是以全新的基础原理作为根基, 建立新的技术.
换句话说, 新技术和老技术并不是同一条 S 曲线, 而是一条新的第二曲线. 新旧曲线之间并不是继承的关系, 而是一种竞争, 革命, 替代的关系.
在技术, 创新, 科学的革命进步中, 都存在同样的范例.
这就是熊彼特为什么说, 你不管把多少辆马车连续相加, 也绝不能得到一辆汽车.
这句话几乎可以作为创新的 slogan. 从马车到汽车是革命性的非连续性变化, 汽车是不可能从马车这个曲线里渐进发展出来的, 它是独立的第二曲线. 而恰恰由于这个独立的第二曲线, 才会带来经济的本质性的进步.
连续性创新大概每年能带来 10% 左右的增长. 但是如果你从一条曲线变革为另一条曲线, 则可以带来指数级的增长.
企业应该如何运用破坏性创新?
刚刚说过, 企业要勇于不断地攻击自己, 在内部对自己进行破坏. 对内破坏自己原有的主营业务, 我们把它称为第二曲线创新.
大多数时候, 在公司内部, 前后不同的产品, 技术之间是互斥的, 新旧曲线之间存在非连续性. 这时候, 对企业领导人最大的考验, 就是能不能像市场破坏企业一样, 破坏自己过气的业务. 这种创造性自我破坏, 知易行难.
腾讯早期的起家业务是 PC 端的 QQ, 到了移动互联网以后当家业务是移动端的微信. 二者之间显然存在非连续性, 那腾讯的选择是什么? 它把大量的资源, 人才, 资金, 注意力放到了第二曲线的微信.
再看最近新兴的一个独角兽, 刚刚上市的美团. 美团起家于千团大战时期, 但是团购业务很快到了极限点, 然后有了第二曲线的外卖业务. 外卖和团购之间, 这公司选择了哪一条曲线呢? 非常了不起, 选择了外卖业务. 美团的转身决心强到, 甚至团购这个名称都从公司组织机构图里消失了.
以上, 如果你想让企业长寿, 有两条方法论:
第一, 尽量延长第一曲线的生命. 你不要过早地把自己原有的主营业务给干掉.
第二, 在第一曲线到达顶点之前, 就要开启独立的第二曲线探索.
为什么? 因为任何的创新一开始都是有风险的, 你要持续投入, 容忍失败等等. 这时候, 只有第一曲线昂扬向上, 你才会有资源, 品牌, 势能支撑第二曲线.
埃森哲咨询公司画了这样一张图出来:
企业的攀登曲线在外看来是一条曲线, 但是如果把颗粒度放细, 你会发现其实它是由无数的第二曲线组成的. 有且仅有这种方法, 能够帮你的企业带来基业常青.
这里, 核心的问题又来了, 如何识别极限点呢?
价值千金的识别极限点方法
有两类判断方式. 第一类是你看得到的, 比如财务数据, 用户数, 利润, 收入等等, 我称之为为显性曲线, 它到达极限点的时候, 就将发生增长失速.
但是更重要的曲线, 是你看不到的, 叫做隐藏的曲线, 通常由技术, 市场, 组织等更关键的要素来组成. 隐形曲线会比显性财务曲线更早到达极限点. 如果你没有及时观察, 等财务极限点到达时想再去救企业, 已经来不及了, 会有严重的滞后效应.
关键要素发生十倍速变坏, 就是企业失速点来临的信号.
举个例子, 英特尔历史上曾遭遇一次至暗时刻. 英特尔是最早的存储器发明者, 存储器当时占整个计算机成本的 60%. 在这么肥的一个市场, 英特尔占据了 100% 的市场占有率.
但到了 70 年代, 日本集整个国家之力进军存储器芯片. 1981 年, 日本的 64K 芯片以低成本和高可靠率迅速占领了美国的市场, 英特尔单个芯片的价格一年之内从 28 美元惨跌到 6 美元.
1984 年, 英特尔遭遇了显性财务极限点:
这时, 公司 CEO 格鲁夫和总裁摩尔之间做了一场商业历史上的经典对话:
格鲁夫问摩尔, 看这样子, 董事会要把我们干掉了, 换一个新的 CEO, 你觉得他该怎么办呢?
摩尔, 就是那个摩尔定律的提出者, 是一个非常理性的人. 他说, 我认为新的 CEO 可能会放弃存储器业务.
格鲁夫是一个执行力极强, 极有决策魅力的这样一个人. 沉吟良久之后, 格鲁夫说了国内管理史上最著名的一句话:
我们自己为什么不这么做呢?
就这样, 他们重新走回办公室, 彻底关停存储器的业务, 裁掉了七千两百个职位, 1/3 的员工, 全面转向 CPU 业务.
为什么我认为这个转型是很成功的? 因为在显性曲线到达顶峰之前, 他们早就开启了新的探索. 1970 年代, 英特尔就已经在由下而上地来尝试 CPU 业务了, 所以它之所以能在 1985 年果断转身, 是因为自己的第二曲线已经过了破局点, 在昂扬向上了.
在这个案例中, 十倍速变坏的关键要素是, 日本存储机的成本已经是美国存储器成本的 1/10 了, 回天无力.
所以格鲁夫在他后来的回忆录里边说:
作为一个公司的最高管理者, 你一定要能判断, 失速点什么时候来到, CEO 最重要的作用, 要发现全面失败即将开始之前的最大增长速度.
第二曲线创新, 是要你先灭掉第一曲线吗?
我相信, 看到这里, 如果你头脑很清醒, 一定有疑问:
是不是只有大公司才适合第二曲线创新? 像我们这种小公司, 第一曲线还没有完成, 哪有余力去想第二曲线呢? 会不会因为我们去想第二曲线, 反而把第一曲线给搞死了?
大家千万不要误会, 第二曲线创新, 并不是要你放弃主营业务. 相反, 恰恰是要让你第一条曲线更好地发展. 但是, 主营业务里要不停微创新, 其中的某一个业务就会长出来, 成为全新的物种.
通常人们会认为, 我在主营业务里一直做相同的事情, 或者用同样的方式做相同的事情, 叫匠人精神. 这话严重错误. 即使在第一条曲线里边, 如果你尺度放小, 每一天, 每一刻, 每一个产品, 都存在着微创新, 微迭代.
这里是两点建议:
第一曲线, 也一定要有变化, 第一曲线本身, 有无数条次级的 S 曲线组成. 就像下面这张图一样, 这个自相似结构的无限分形, 这才是混沌式的创新定义.
什么叫分形? 基础的单元, 无限地分形, 所带来的结果就叫创新.
第二, 恰恰由于专注在第一条曲线, 产生了无数条 S 曲线, 其中一条 S 曲线成长为独立的第二曲线.
如果我们掌握了分形这个尺度, 这个世界就不存在红海. 你就能够从红海的任何一个角度进去, 看到一个更大的蓝海.
来源: http://www.tuicool.com/articles/MFNNBnA