说起格兰仕, 卖的是微波炉; 说起九阳, 卖的是豆浆机; 说起海信, 卖的是电视机; 说起同样多元化, 到处撒网捞鱼的海尔, 都知道是卖冰箱的; 提起空调, 人么最先想到的, 一定是格力.
那提起美的呢? 没有品牌联想, 卖家电的, 又不全是.
在国内家电市场, 无论是小而精的九阳(现在已经不小了), 还是大而全的海尔(自砸冰箱开始), 都有属于自己的 IP: 豆浆机, 或者冰箱. 唯独美的, 在几千个品种的家用电器中, 竟没有一款是美的的原创性代表之作.
从某种意义上来说, 美的是没有自身有独特性的 IP 产品的, 哪怕是概念性产品. 提起美的, 消费者联想到的是家电, 而不是家电内的某个类别产品, 这的确是一个非常奇怪的现象.
更令人奇怪的是, 缺少自身流量性 IP 支持的美的, 市值高达 7000 余亿元, 接近格力电器市值的两倍, 这个曾经被董明珠看低的家电标的, 俨然已经走出了一条和多数竞品截然不同的道路.
为此, 本篇文章新眸将着重探讨美的到底有没有 "IP", 如果有, 美的的 "IP" 会是什么? 如果没有, 那么, 美的的增长逻辑又是什么?
一, 空调先声
1974 年, 泰州市无线电元件九厂接到一份特殊的订单, 是来自上海的一家单位, 需要定制一台 "特殊的机器", 这台机器对于国外市场来说, 是非常成熟的, 但是在国内, 购买并没那么容易.
接到订单的泰州厂, 组织了开发人员, 进行了定制研发, 基于这一订单, 泰州厂推出了国内第一台窗式空调器, 型号为 CKF-3A, 泰州厂给这台空调取了一个非常富有诗意的名字:"雪松", 之后, 泰州厂改组为春兰空调.
此时的美的, 已经成立六年, 主要生产简单一些的电器如电风扇. 在那个时代, 任何企业的发展, 都还处于摸索阶段.
1985 年, 美的成立 "美的空调设备厂", 从名义上进入到该行业. 但是走在美的前面的, 是同样在顺德的另外一家企业 "广东华宝空调器厂",1988 年 10 月, 华宝的第一台国产分体壁挂式空调器在刚落成的产线诞生, 也就是 KF-19G1A. 华宝给这台空调器取名, 富有诗意也富于模仿:"雪莲".
中国空调行业, 形成了第一次的品牌上的聚集与对立:"北春兰, 南华宝".
随着改革开放的推进与发展, 九十年代成了风起云涌的时代.
1992 年, 美的决定加大空调的投入, 开始加快了对 "变频空调" 的研发, 空有口号而没有技术, 是当时几乎所有中国电器厂商的窘境. 他们想要研发新式的产品, 技术几乎都在外国品牌手里, 没有技术来源, 对于消费品市场来说, 想要原创显得十分艰难.
第二年, 美的选择了与日本品牌东芝 (Toshiba) 合作, 拉开了美的变频技术研发的大幕.
以美的与东芝的合作为标志性事件, 合资研发逐步取代完全进口的方式, 成为中国家电企业在大型家电上的推进方向. 在此之前, 进口机占据着举足轻重的作用, 进口机为中国家电行业的发展起到了启蒙作用, 许多国产品牌的生产就是引进配件加以组装, 这种启蒙作用也包括对我国家用电产品的设计, 研发, 推广等起到很大的推进作用.
三年后, 美的第一台变频空调下线. 在中国空调发展史中, 对于第一台变频空调的推出, 一直有很大的争议, 海尔说是他们在 1993 年推出的, 海信说是他们在 1996 年推出的, 美的说是他们在 1996 年推出的. 但是不管怎样, 以他们为代表的中国空调企业, 正逐渐的摆脱 "来料组装" 的生产形象, 开始了技术可控的研发, 推出了真正具有竞争力的产品.
也是在这一时期, 中国空调市场, 迎来了第一次的 "价格战". 挑起价格战的, 是接替朱江洪的董明珠和后起之秀科龙电器.
1994 年春兰上市, 华宝被外资香港蚬壳控制, 成为了中国空调行业发展的一个分水岭.
1994 年, 春兰销售额 53 亿元, 净利润 6 亿元, 产销量及市占率居于全国第一, 并且还获国家统计局颁发 "中国空调之王" 的称号; 香港蚬壳控制华宝之后, 黎刚厂长带领一批技术骨干离职, 这让 "着着领先" 的华宝在技术上失去了一批人才, 这一批离开的骨干, 大部分进入到了格力电器的前身, 1985 年 8 月成立的珠海经济特区冠雄塑胶有限公司, 这是华宝空调最初的空调塑料模具开发和生产单位, 今天这家公司的名称叫格力模具, 是中国本土最大的精密模具供应商.
黎刚的离职, 某种意义上来说, 成就了格力空调, 1991 年, 海利空调厂和冠雄塑胶厂的一些业务合并, 组建格力电器.
即便在失去了黎刚等核心团队, 华宝空调仍旧在 1996 年开发出了中国第一台面向家庭的, 220V 单相电供电的两匹柜机 KFR-45LW. 这是完全由中国空调器生产企业 "发明" 的新产品, 华宝的试水成功使得行业把焦点转向柜机.
这场本应该是美的机会的行业巨变, 被美的坐失.
二, 改制错乱
依靠与东芝的合作, 继 1996 年推出交流电变频空调后, 美的紧接着在 1998 年推出了直流电变频空调. 按照官方的说法, 这两个产品, 都是美的作为本土企业, 第一家推出此类产品.
只不过, 市场并不认可美的的贡献与地位.
自 1993 年推出, 自主生产的分离式产品 "空调王" 后, 格力打出了 "专注空调专业化" 的战略牌, 这一战略直到今天都还在施行. 据国家统计局数据, 格力空调在 1994 年, 1995 年收入增速分别为 72% 和 130%, 并在 1996 年实现了对 1994 年还占有 40% 市场的春兰的短暂超越, 到了 1999 年, 格力产销量已居全国第一.
同一时间, 格力的 "精品空调, 格力创造","好空调, 格力造" 等这些口号, 给格力电器打上了非常深的空调烙印, 在空调行业的优势地位和知名度, 随着销量的提升以及市场的扩大, 变得难以撼动.
反观美的, 坐拥最先开发出 "变频空调" 这一品类产品, 但是在第一轮价格战中, 被海信, 海尔, 格力甚至已经销声匿迹的科龙所压制, 虽然在后期的发展中, 科龙被收购, 海信聚焦到电视, 海尔同美的一样开启了集团化, 但新 "空调大王" 的名号, 却被格力拿走了.
在新眸看来, 由于一系列的调整, 是导致美的错失第一轮空调价格战中上位的最好时机.
1992 年开始, 为了打开资本市场, 并取得上市地位, 美的启动内部股份制改革. 第二年, 美的在 A 股上市, 同年成立电机公司 (顺德威灵电机制造有限公司) 和电饭煲公司(顺德市美的家电厂).
有意思的是, 美的的电机技术是通过与东芝, 三菱 (MITSUBISHI) 签署的合作协议获得的技术支持; 电饭煲技术是通过与三洋 (SANYO), 岩井(Nissho Iwai) 签署的电饭煲技术转让和关键设备引进合同获得的.
本轮的改制与上市, 也成为了美的多元化的开端. 1993 年度报告显示, 在 "以家电制造业为主, 多元化发展的经营方针" 指导下, 完成空调器 22.4 万台, 风扇 357 万台的产销. 同时, 美的还通过招募专业人士, 设立机构等方式, 进入金融, 房地产, 证券业等领域, 并在这一时期基本形成业务运作体系.
其中, 利用风扇厂旧厂区开发的 "美的新村", 成为美的在房地产业的第一个商业楼盘, 在首期 100 套商品房, 1414 平方商铺的销售中, 很快就被认购一空, 而基于美的新村项目, 逐步发展成了美的置业.
1997 年, 美的进行事业部制改造, 并将 30 岁的方洪波一手提拔为国内营销公司总经理. 同时, 美的将利润这一关键指标分配到了新成立的各个事业部, 这一操作, 使美的变成了一台 "销售机器":
所有事业部, 都以利润为导向, 作为考核指标.
这样的操作, 让美的原本可以在获得日本企业技术后, 进入对原有技术的消化与吸收的关键时期(3~5 年), 如果在这一时期获得支持, 让技术开发有绝对的独立性, 领导力, 那么, 美的极有可能已经完成自我技术提升. 但实施利润导向后, 让销售业绩逐步大过了技术开发, 美的成为了日本技术的倾销地之一, 日本品牌不仅通过与美的合作获得大量的技术转让收益, 还通过美的将可能已经过时的技术产品, 卖到了中国各地.
这一时期, 格力内部同样在做调整, 长于 "技术利器" 的创始人朱江洪, 与长于 "市场销售" 的董明珠的 "朱董配", 将格力的产品战略确定为 "产品精品化"; 在股权方面, 确定了国资为主的 "大格力" 结构. 这两方面的调整, 格力进入到了长达十年之久 "格力奇迹" 发展期, 两个性格迥异的合作者将格力打造成空调行业第一领军者.
多元化与精细化, 在中国家电市场行业, 一直是绕不开的两个魔咒.
当主营业务发展到一定规模后, 企业都会选择多元化. 空调行业尤为特殊, 春兰上市的同年, 就开始了转型扩张之路, 到 2005 已先后介入摩托车, 洗衣机, 冰箱, 汽车底盘, 房地产等项目. 而在上市前, 春兰在陶建幸的主导下, 基于客户需求, 集中技术力量开发, 大刀阔斧砍掉大部分产品, 造就了上市前近 10 年的 "空调大王" 的地位.
多元化, 是美的失去核心业务, 打造自身属性的核心 IP 的重要原因.
三, 坐失良机
企业快速进入新领域, 实施多元化, 并购是补短增强的最佳手段之一.
1997 年 11 月, 美的成立芜湖制冷设备有限公司, 并于次年的 5 月 19 日投产, 这是美的最早实施外延扩张的重大战略举措, 但是其初期的拥有空调生产线和产品性能检测与安全测试设备, 几乎都是从日本, 德国引进的, 在技术上并没有什么主导权.
并且, 也是在这一年, 美的将成立于 1995 年的设计部门, 改组为美的工业设计公司, 以设计和打造属于美的自身品牌符号的产品. 如果按照设计公司的规划, 是要打造 "设计之花" 的产品.
只可惜, 在之后的设计之中, 美的设计公司被加以 "产品缺乏创意, 过分细分市场, 无法满足新产品的利润, 开发成本过高, 开发周期过长, 所开发产品生命周期与预算周期严重不同" 的反击, 而被认为是失败的. 实际上这些 "被数落" 的原因, 很大一部分源自于利润事业部化的改制.
为了获得空调的核心压缩机技术, 美的在 1998 年启动了公开信息可查的第一轮收购, 收购对象是东芝万家乐,"东芝万家乐" 是日本东芝株式会社和广东万家乐集团于 1995 年 8 月合资成立的, 拥有年产压缩机 150 万台的能力, 是东芝在我国最大的合资企业. 美的以 5400 万元的价格购获得东芝万家乐 40%的股权, 通过收购, 美的获得了空调的 "心脏"-- 压缩机的生产技术, 也使它成为了我国第一家收购中外合资企业的民营企业.
在短短一年时间内, 美的通过设立专业空调生产公司, 成立设计公司, 收购压缩机公司, 在空调上形成了可控的生产, 研发及核心设备的闭环供应, 这一步虽然走得比格力是晚了一点点, 但是在春兰式微, 华宝内乱, 海信海尔还没发力, 市场在格力科龙的冲击下, 非常混乱的时候, 如果美的在此基础上, 发力空调, 也许人们提起空调, 最先想到的就是美的了.
可惜, 美的没能在这一轮的空调大战中获得优势, 即便已经是全国第二, 产销量高达 138 万台的巨头. 与格力一起, 产销量过百万台的第一梯队的巨头, 超过第三名的 42 万台, 与格力的差距也不过 15 万台.
这是美的离 "空调" 这个 IP 最近的一次, 在此之后, 美的再没有一个 IP 如空调这么接近.
四, IP 跟不上
2000 年, 美的开启了第三轮的改制, 这次改制的目的是能更好的实现资本的优化, 进而使美的集团取代美的电器, 实现整体打包上市的目的.
这次改制的关键, 是 MBO(ManagementBuyout, 管理层收购). 美的最先开始是通过在量化净资产的基础上, 拿出一定比例折成股份, 分给管理层. 2000 年前后, 北窖镇进行产权改革试点, 美的在这一轮改革中, 通过从镇政府手里买股本, 将购买回来的股份, 在管理层中实行个人持股.
有意思的是, 在 2000 年北窖镇开始明晰产权试点改革前, 政府到持有美的股份达到 1.2 亿股, 占美的当时总股本的 22.19%, 是美的最大的股东.
2000 年 5 月和 2001 年 1 月两次协议收购, 管理层获得了北窖镇政府持有的全部股份, 这些股份由 22 名管理层人员按着职位和贡献大小持有, 为方便管理, 其中何享健代持 55%, 另 3 位核心高级管理人员分别持有 15%, 使管理层成为美的真正意义上的控股股东.
在管理层获得绝对控制权之后, 美的新一轮的扩张则是在这次 MBO 后开启.
2001 年, 美的将空调品类扩张到了 MDV 中央空调,"变频一拖多" 概念的提出, 并在实际空调生产中应用, 在当时看来, 的确为家庭中央空调带来了一次彻头彻尾的革命.
立项于 2000 年的微波炉产品线, 经过一年的发展, 逐步打开了市场, 并在 2001 年 4 月加码微波炉生产制造, 微波炉二期工程奠基. 其实在当时, 美的内部对于微波炉是否立项, 是否扩大产能有很多声音, 其中最为影响广泛的有:
一, 微波炉行业垄断属性极强, 格兰仕的市场占有率超过 60%, 美的入局微波炉是否有立足之地?
二, 经过多轮的价格战, 随着外资品牌的撤离, 微波炉价格似已探底, 美的微波炉是否有利可图?
三, 美的的家用电器如起家的电风扇, 收购的电饭煲等产品市场占有率高, 利润可观, 为什么非要在微波炉上投资?
最终, 2001 年第一季度, 微波炉用一年的时间, 15.51%, 排名第三的市场占有率成绩, 做出了回应. 但是, 美的的微波炉的确是亏损的. 为了与竞争对手格兰仕拼抢市场份额, 美的微波炉不断制造概念, 打价格战.
2005 年第一季度, 微波炉亏损 3000 万.
美的饮水机的上市时间, 与微波炉差不多一致. 彼时市场的老大的安吉尔, 自 1995 年入市后, 经过五年的发展, 在 2000 年, 以 300 多万台的产销量, 占有超过 32% 的市场, 是当之无愧的领导者.
入局后的美的, 同样以价格战的方式, 与安吉尔展开竞争, 而且超过了司迈特(Smartem), 以接近 200 万的出货, 20% 的市场份额位居第二, 其主打的差异化是 "带防烫琴键式按键饮水机", 也算是 "概念性" 营销的典范了.
美的选择这种对外与海外品牌商战略合作, 对内利用渠道优势以 "低价渗透" 的方式来与安吉尔展开正面竞争, 最终也立足起来.
2002 年, 美的成立冰箱事业部, 开启了对海尔的围剿, 祭出的依旧是价格战. 而当时海尔正处于战略决策调整的关键时期, 美的完整的执行了 "趁你病, 要你命" 的手段, 最终, 从海尔的手中, 抢下了超过 10% 的市场份额.
如果说对海尔是虎口夺食的话, 那么对九阳来说, 就是拔牙行动了.
2008 年前后, 在 "三聚氰胺事件", 食品安全等事件后, 九阳以豆浆机成为全球华人圈最受欢迎的 "健康电器".2008 年, 九阳豆浆机市占率高达 80%, 豆浆机的收益占到九阳 70% 以上的营收.
美的决定进入这一市场, 当时家电行业的部分媒体, 直接以 "狼来了!" 的大字号标题, 来描述美的进入豆浆机市场这件事. 事实证明, 低价永远是获得市场的第一杀手锏. 短短两年, 美的就抢走九阳近 3 成市场, 豆浆机品牌家数也从最多时的 800 个, 一路降到 100 多个, 而市场价, 则已经下探了百元附近.
另一个值得注意的地方是, 海尔以冰箱起家, 九阳以豆浆机名列前茅, 格兰仕发迹于微波炉以及格力靠空调成为巨头等等, 他们在实行多元化后, 这些品牌除了主营业务的核心产品外, 其他的多元化产品并没有进入到数一数二的行业位置. 而美的靠电风扇站稳脚跟后, 还能以后入者的身份, 将多元化的产品如电饭煲, 微波炉, 豆浆机等带到行业前列.
这和美的一直采取的 "跟随战略" 有很大关系, 这一点从互联网巨头腾讯的身上可以找到影子.
当一家公司在某个领域将某个产品做到最大, 成功开辟该产品的细分市场, 等到市场成熟或者趋近于稳定后, 美的以 "跟随者" 的身份进入. 美的的最大问题是在营销上无法跳出原有的模式, 一味地跟随和纠缠.
另外, 美的喜欢制造一些有争议的话题, 用以吸引消费者的注意, 这种争议性的手段, 虽然能够取得了一些效果, 但对改变市场的大势无益.
而正是由于美的制造的 "概念" 太过模糊, 没有特色, 使美的在市场上迅速形成自己的特色和声音, 建立不同于竞争对手的品牌形象. 虽然美的一直也在努力, 但最终还是无法向高端发展, 只能与竞争对手硬碰硬, 不得不卷入年复一年长期的价格战.
从美的切入市场的方式来看, 很多是通过并购进入的, 比如冰箱.
五, IP 买不来
2002 年, 美的成立冰箱项目组, 并通过 OEM 的方式, 面向市场推出了美的冰箱. 市场很快觉察到美的冰箱的来者不善, OEM 的模式, 很快被竞争对手掐断, 即不允许冰箱的代工厂, 帮助美的代工.
美的决心通过收购来获得生产能力及生产资质.
同年, 启动了对荣事达的收购. 2002 年 3 月, 美泰克 (Maytag) 在合肥的合资公司荣事达开始筹划股权转让, 美的在 2004 年正式接手, 收购美泰克持有的荣事达 51% 的股权, 并通过增资达到控股 75%.2008 年底, 美的电器又从美的集团手中增持荣事达 25%, 全资控股荣事达.
通过收购荣事达, 美的获得了冰箱的产能, 虽然在当时只有 40 万台 / 年, 但是这无疑让美的获得了进入冰箱领域的最佳门票, 毕竟美泰克的技术, 荣事达的市场影响力还是非常有价值的.
更重要的, 在收购荣事达的同时, 美的获得了荣事达 230 万台洗衣机产能的能力.
正式借助这一收购, 美的在冰箱领域开启了对海尔的蚕食, 而洗衣机领域的战争, 也在这一时期开始打响. 2004 年之前, 美的尚没有任何洗衣机业务, 从收购荣事达开始, 美的依靠收购成就了现在的市场格局.
在完成对荣事达的全资控股之后, 美的在 2008 年 2 月开始参与对小天鹅的竞购. 用以补强在冰箱, 洗衣机领域的短板, 荣事达定位于中低端, 肯定不会成为美的的主打品牌, 小天鹅才是美的开启高端的重中之重.
2009 年 10 月, 小天鹅向美的电器定向发行约 8340 万股, 用以收购美的电器持有的荣事达 9414.5 万美元股权. 荣事达 69.47% 的股权将转为小天鹅持有. 重组完成之后, 美的将直接和间接持有小天鹅 39.08% 的股权. 2018 年, 美的耗资 143 亿元, 完成对小天鹅的并购, 将小天鹅全部纳入美的之下.
但是, 合并荣事达及小天鹅的美的, 在洗衣机上, 却形成了非常奇怪的内部项目竞争. 美的洗衣机已经拥有比佛利, 小天鹅, 美的三个品牌, 加上此前并购的东芝白电, 内部资源的分配, 定位, 管理尤为重要. 从公开的信息看, 小天鹅借助比佛利走向高端市场, 协同东芝扩展海外市场, 而美的洗衣机主打中低端, 共同补足美的集团洗衣机业务.
可以说, 美的买来的荣事达和小天鹅, 还是没有能够塑造适合于美的的 IP.
获得荣事达 40 万台冰箱的产能, 不足以喂饱美的的胃口, 在收购荣事达的同时, 美的又启动了对华凌的收购. 2004 年 11 月 4 日, 美的宣布以 2.34 亿港元的价格, 收购华凌集团出让的 42.36% 股份, 并在 2007 年 11 月通过 "左右手腾挪" 的方式, 以 4.8 亿元的价格, 美的电器获得美的集团持有的全部华凌股份, 实现独资.
收购华凌后, 美的获得了 300 万台冰箱产能, 200 万台空调产能, 在与海尔全面竞争的情况下, 美的通过这一手段, 获得了巨大的生产能力支持.
之后, 华凌被美的雪藏, 直到 2019 年 1 月 10 日, 新华凌在美的的打造下, 重新出现在消费者面前. 华凌空调将目光瞄准于当下年轻消费群体, 并且选择与消费群体年轻化的京东家电进行独家联合, 进一步扩大了天猫, 苏宁等平台, 抢占年轻人线上市场.
其实这一步, 实质上是与奥克斯竞争, 毕竟对价格较为敏感的中低端市场, 才是走量的地方.
除了对荣事达, 小天鹅及华凌的收购, 美的还进行了国际化收购, 以获得针对自身 IP 的补强.
2016 年 3 月 30 日, 美的耗资 4.37 亿美元, 收购东芝家电. 美的获得东芝生活电器 80.1% 的股权, 而东芝将保留 19.9% 的股权. 同时, 美的将获得 40 年的东芝品牌的全球授权及超过 5 千项与白色家电相关的专利. 6 月 21 日, 美的与意大利著名中央空调企业 Clivet 正式签署协议, 美的收购 Clivet 80% 股权, 并在 10 月份南京的推介会上, 美的正式引入 Clivet 品牌的中央空调.
7 月 4 日, 美的以 12 亿欧元, 向德国工业集团福伊特收购库卡 25.1% 股权. 10 月 13 日, 欧盟委员会根据欧盟合并条例, 批准美的集团收购库卡, 持有其 94.55%的股份, 最终耗资 272 亿人民币. 2017 年 1 月交割完成后, 美的收购库卡完成交割, 马上马不停蹄的继续发起收购. 2 月 9 日, 美的集团宣布与以色列 Servotronix 达成战略合作交易, 耗资 1.7 亿美元.
通过一系列的并购, 美的获得了数个品牌, 这些品牌与美的主品牌一起, 构筑了美的庞大的产业链.
六, IP 之失
问题是, 这些产品依旧没有一个是最能代表美的的. 大而全的美的, 似乎永远找不到一个 "精细化" 细分市场的代表性 IP.
美的创始人何亨健曾说:"通过引进, 吸收, 消化, 加以提高的科技创新之路, 正是美的选择的道路." 从美的的发家来看, 从最先简单一点的地方入手, 比如电风扇, 在市场站稳脚跟后, 开始向外扩张.
2013 年, 美的再次对管理层进行改组, 形成了较为有特色的 "789" 模型.
从美的的 "789 工程" 可以很清楚的看到, 这一系列的举措 体现了公司在市场环境, 消费需求发生变化时, 能够迅速应变, 积极改革, 始终保持经营活力和行业领先的运营效率.
在 2014 年接受小米投资后, 美的又开始进入到 IOT 领域, 在物联网的浪潮里, 美的算是走得比较快的了.
从前期的发展, 经过 90 年代中期的空调大战之后, 美的成为市场第二后, 原本有机会让自身成为最大的品牌 IP, 但是, 美的没能冲破这层障碍. 即便到了 2008 年,"变频空调" 大战, 美的学着格力打出了 "好空调, 格力造" 类似的口号:"买变频, 选美的".
借助这一波的营销及战斗, 美的在变频空调抢走了 27% 的市场份额, 抢走了海信保持 12 年的变频空调冠军头衔. 这个成绩出来之后, 行业内一度传出 "变频空调将成为美的超越格力的一个强力武器."
但最终的效果差强人意, 由于 "一晚只用一度电" 等这种很难量化的广告词, 使得美的掀起的变频空调大战, 并没有让美的获得更好的市场认同.
之后的微波炉, 冰箱, 洗衣机甚至豆浆机等各条产品线, 美的也是以后入局的 "跟随者" 来进行市场布局, 成绩出彩, 但不拔头.
而再进入这些领域后, 由于更多的采用了 "贴身跟随, 价格大战" 的方式来获得. 当然, 在规模效应之后, 美的的盈利能力如何, 只能看资本市场的反应.
就在几天前, 美的股价突破 100 元, 成为中国股市第一支破 7000 亿的家电企业.
在事业部制的主导下, 面对方洪波一手建立起来的 "利润导向" 的销售体系下, 品牌的繁多, 也是美的无法找到核心业务中体现自身属性 IP 的问题之一.
看起来 "多生孩子好打架" 的模式, 也可能造成家里饭碗不够, 互相抢夺的现象, 毕竟分配到每一个品牌上, 每一个品牌附属的产品系列上, 资源是有限的. 无论渠道, 研发, 还是人力配置, 运营管理, 摊子越大, 面临的 "内卷" 也就更为严重.
掌舵已经第九个年头的方洪波, 面对美的的 IP 之困, 会选择怎么破局呢? 毕竟, 真正的品牌属性产品, 还是需要一定 "原创性" 的.
抑或者,"美的" 二字就是 IP 吧.
来源: https://www.huxiu.com/article/406305.html