2020-09-25 16:49 江小白 陶石泉
来源丨浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei) 分享 | 陶石泉 整理 | 刘清泉
今天, 江小白宣布完成 C 轮融资, 由华兴新经济基金领投, Baillie Gifford, 正心谷资本, 招银国际资本, 坤言资本及温氏国际跟投, 投后估值或将超过 130 亿人民币.
从一个巨头林立, 相对板结的行业里 "斜" 着长了出来, 江小白这些年不断验证着白酒年轻化, 低度化和多元化的趋势, 也是通过十年成为了一个新品牌如何长大的标杆.
在外人眼中, 内容营销和渠道渗透可能是大家对江小白印象最深的两个点, 但在爆发之前, 它也经历了漫长的耕耘和等待, 是一家典型重运营的慢公司.
而在江小白创始人陶石泉的视角中, 相比于互联网化, 数据驱动, 流量玩法等时髦概念, 他也更看重品牌文化驱动和优质供应链, 这些看起来传统但底层的东西.
一直以来, 大家很难厘清一些品牌成长的真面目, 但背后的思想和价值却是可以共振的, 借由今天的契机, 之前的接触, 我们也梳理了陶石泉对于品牌和文化的一些思考, 与大家共享.
大家都知道消费品领域是很热的一个领域, 但真正来讲, 在消费品领域做品牌型的创新公司, 如果要致力于成为一家有格局的公司, 需要很长的过程.
这个过程我们一定要坚信, 需要跟时间做朋友, 我总结出来的品牌成长曲线, 可能类似于一条飞机起跑的曲线, 一开始频频加马力;
但是飞机并没有起飞, 还在地上跑, 即使刚刚开始拉升的时候, 曲线也是非常平缓的, 只有真正突破一个量级的临界点, 增长才会变得更快.
过去我们常常讲可口可乐, 红牛等国际品牌, 其实他们在第一个十年的增长也不大;
我们国内类似于像加多宝这样的企业, 在从 0 做到 10 个亿都花了七年半, 但从 10 个亿做到 100 个亿可能两三年的时间就够了, 江小白其实是处于第一个阶段.
我个人认为, 消费品的品牌企业的量级比数量级更重要. 在我们以往所接受的教育和大家习惯去看财务数字, 报表的时候, 其实所有关心的东西只是数量级的变化.
大家知道 6 级地震比 8 级地震从数量级上只少两级, 但从量级上来说能量是大一千倍, 所以在这个过程当中, 我们酒饮行业要去关注量级的变化, 而这个量级的变化大致上可以分成三个阶段.
第一个阶段就是你作为一个地方型品牌, 作为市场的一个小切口切进去, 像我们早前至少有整整 5 年时间, 基本上就在西南地区, 就在重庆, 成都这两个地方, 以小瓶酒为切口, 切进去这个市场.
这种量级我们只会是几千万几亿级的级别, 只有当真正快速地实现全国化以后, 能变成一个全国性品牌, 在这个量级上才真正有可能实现十亿级, 几十亿级.
只有当我们在这个过程当中花时间, 精力, 投资, 去把整个产业链打通, 构建起一个完整, 综合的产业链, 分析整个产业链里面的价值;
那这个时候我们才有可能说, 在探索 10 年以后, 我能不能长成为一个规模型的企业, 一个过百亿的企业, 这是我浅薄的一个认知.
面向未来, 今天大家都在讲, 新零售出现了, 内容化电商也出现了, 各种各样的商业模式都涌现了, 我自己也有一个判断, 就是在消费品领域, 未来优质的供应链一定会成为一个核心竞争力.
我分析有可能会两个会成为未来很重要, 不战而胜的竞争力, 一个是提供真正优质产品供应链. 其实今天整个消费品市场, 我们认为产品足够好, 能规模化生产, 未来是能等到的一个风口的;
另外一块, 就是大家都知道的新零售, 是不是拥有跟消费者足够多的触点, 能不能有更多线下流量去做消费者触达.
从这上面来讲, 我们认为在前端优质供应链方面, 会去下重注, 基本上未来整个资产投资全部会往上面倾斜.
我们沿着整个消费品类秉承的重要投资理念其实是有两点:
第一点是投资结构性的变化.
第二点, 我们把自己定位为一个长期结构性的价值投资者.
很早跟陶总沟通的时候, 他有两点让我们觉得非常记忆深刻:
第一, 在早期的时候, 他坚持做跟消费者终端最接近的终端和渠道的精耕细作, 而不是很着急地去找一堆人把货分出去, 这一点实际上来的慢, 但是更加扎实.
第二, 他在一开始的时候, 主要是深耕重庆这个基地市场, 非常扎实地在扎根, 包括当时也有一点点选择性地找了几个重点城市. 而不是上来就说, 我全部要布局撒开, 铺开, 这样我的销售也会更好.
这两点其实让我们的印象是非常深刻的. 为什么几年了我们都不说呢, 高瓴最喜欢的创始人和公司是,"深挖墙, 广积粮, 缓称王".
特别是在企业最早期发展的时候, 有一些竞争可能是躺枪的, 有一些竞争可能不一定是你所预料的. 所以前期的这种低调, 务实, 扎实, 是非常重要的一个价值观.
除了陶总这种慢公司和重运营的理念, 还有一点实际上跟高瓴也非常契合, 重仓年轻人, 很强的这种长期人才投资的策略. 一切都是靠年轻人做出来的, 包括你品牌调性, 也是跟我们一脉相承的.
那既然聊了这么多, 所以我们套用现在比较时髦的一句话, 叫确认过眼神, 陶总和他的团队, 确实是那一群特别靠谱的人.
所以我们跟陶总做了非常紧密的合作和投资, 而这一笔投资也是助力陶总在当时的前端, 特别是供应链端投资的一个很重要的资金来源.
1, 我们经营的这个品牌, 企业, 组织团队是我最关注的产品, 而瓶子里的物化产品, 是我们整个组织或者说整个品牌体系下面的产品.
如果要做一个品牌, 就要真的把场景研究透彻. 就是要把产品变成用户的某一个场景的解决方案, 这才是产品主义的本质. 这很难做到, 而且要做到很深, 它的复杂度是蛮高的, 逻辑性, 复制性要求都挺高.
2, 什么让我们这个公司能保持创新, 你老走别人走过的路, 你永远都不可能成为你自己, 走老路到不了新地方.
我找的精神价值, 它一定不是只是为了彰显自己身份地位, 那是传统白酒的价值. 我们的价值, 是帮助用户的对话, 以及帮助用户自己跟自己对话. 从品牌的角度来讲的话, 在这个场景里面, 你会发现酒只是像你所说的一个道具.
3, 共情点就回到我们整个江小白的初衷, 初心, 就是 "小白", 小白是一种自嘲, 自省, 或者叫自知. 前两点的小我和孤独是人的共性; 到了第三点自知, 和第四点的小勇敢, 其实是江小白的解决方案.
我们还需要更多的人认知到, 我们是用这种这一套思维方法, 这套价值观生活观, 我觉得挺愉悦的, 也希望传递给更多人, 通过品牌传递给更多的人. 但是在当下可能还没有被完全地接受.
4, 今天走到这个样子, 不单是这个公司在努力, 而是因为我们这帮用户, 参与进来了, 希望江小白变成这个样子. 我们现在在做一个巨大的实验, 一个巨大的商业实践, 就是由用户来开发真正的产品, 或者说从用户创造, 必竟我们之前的产品都只是自己创造的.
如果要做一个 IP 化的品牌, 其实至少要去思考有没有更长的时间维度的标准, 可能长达 10 年 20 年 30 年. 真正的把品牌文化和经营结果适度结合. 我有一个理念, 叫以商养文, 以文促商.
5, 我做了一个强烈品牌文化驱动的商业公司, 我们把整个企业经营的认知, 包括 CEO 在内, 创始人在内, 整体我这个组织都包括进去. 大概分成三个层次, 第一个是最高层次, 就是我的使命, 愿景.
如果是在一个纯 KPI 制度考核的逻辑体系下, 这个东西生存不了, 马上就被干死了. 所以我整个公司我就要打造一种土壤.
在最上层和最下层极度感性, 在这里做判断都是感性的. 而在中层方面, 我的决策逻辑和组织体系, 都是很理性的.
6, 文化生长的力量来自于两个方面, 第一个来自于用户, 我们可以保持非常强的敏感度去观察用户, 知道用户希望我们做什么东西.
另外一个就是来自于我们员工本身, 要保持这个, 让公司有自下而上的发展. 这很难做到, 因为要对抗的是组织的系统性, 公司的规模, 以及所有的, 跟管理文化有关.
我们永远都要对抗, 对抗就是你永远都要反共识. 这理解吗? 你永远都要反共识.
我们还要认真深刻认识到一个真相, 就是你想得再好, 你的执行永远是打了一个很大的一个折扣, 这就是真相. 最后就得出一个我们的认知乘以我们的执行, 得出来一个你永远都不会满意的结果
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