编者按: 本文来自微信公众号 "砺石商业评论"(ID:libusiness) https://mp.weixin.qq.com/s/McJ8uMj9UdhWSVY5qAKCpQ , 作者: 金梅, 36 氪经授权发布.
作者 | 金梅
编辑 | 张军智
乔布斯在世时, 曾经对网络视频领域寄予厚望, 但随着乔布斯的离世, 苹果在视频领域的梦想也逐渐变得黯淡.
人们说乔布斯时代, 苹果总能保持领先市场 12 个月的思考节奏. 这是因为乔布斯善于站在上 帝的角度去审视行业, 所以总是在黎明之前预见曙光.
乔布斯引领了个人电脑业发展, 创造了皮克斯神话, 改写了数字音乐产业, 开启智能手机时代, 打造了 App Store 生态系统......
作为行业变革者, 乔布斯带领苹果创造了很多辉煌, 不过同样被他寄予厚望的视频业务却始终无法续写传奇.
1 从数字音乐延伸到视频领域
作为乔布斯回归苹果后的翻身一仗, iPod 是苹果介入内容产业的先锋, 也开启了苹果 "软硬结合" 的新境界.
乔布斯是鲍勃. 迪伦和披头士乐队 (The Beatles) 狂热的粉丝, 还曾经与歌手琼. 贝兹 (Joan Baez) 约会. 他对音乐的狂热是 iPod 成为爆品的前提.
但进行产品创新, 除了兴趣的召唤, 乔布斯会思考三个问题. 第一个, 新产品在大众市场还是细分市场? 这个市场的可能性有多大? 彼时, Sony Walkman 的巨大成功, 证明了音乐播放是个规模惊人的大众市场.
然后他会问, 是否有一些技术阻碍了细分市场成为大众产品? 未来的技术发展对这个市场是促进还是毁灭? 1999 年, 盗版电子音乐下载软件 Napster 迅速爆发, 但很快因为版权问题被叫停. 用户被唤起的强烈的数字音乐需求嗷嗷待哺, 更轻便的数字音乐是大势所趋. 实现大众化, 需要一个足够优秀的播放器.
最后一个问题是, 如何做出这样一款新产品, 它能否创造新的价值? 乔布斯曾说: People who are really serious about software should make their ownhardware.(真正认真对待软件的人应该打造自己的硬件.)iPod 播放设备, iTunes 软件应运而生. 用户可以将网上下载的音乐通过 iTunes 导入 iPod, 软硬结合的思路, 让 iPod 和 iTunes 后来一度成为苹果最大的收入支柱.
当然完美并非一蹴而就. 苹果是一家在失败中强大起来的公司, 它的每一款产品, 甚至乔布斯自己, 都是在失败中进阶而来的. 1985 年, 乔布斯被迫离开苹果后, 从一个纯粹的理想主义者, 进化成了战略上的现实主义者. iPod 也是从 2001 年的 5 个小时续航, 无法应用到 Windows 系统, 进化出音乐管理软件 iTunes, 构建网上音乐商店, 提升续航, 与 Windows 系统兼容, 才让它成为了 21 世纪的随身听.
2003 年, 苹果推出 iTunes Store, 以每首歌 99 美分的价格出售正版音乐, 用户无需偷偷摸摸, 有负罪感地听盗版, 版权方也可以从中获利. 6 天 iTunes Store 就卖出了 100 万首歌, 如乔布斯所说,"这将作为音乐行业的一个转折点被载入史册." 短短的几年间, 苹果音乐商店接二连三地超越了亚马逊, 百思买和沃尔玛, 成为美国顶尖的音乐零售商.
这是苹果在内容领域一次光彩夺目的 "搅局". 通过构建新的销售渠道和消费模式, iPod 依靠苹果 + Windows 系统所向披靡, 占领数字音乐市场近 8 成的份额, 成为数字音乐时代的产业推动者. 它强势地握着大把的用户, 也握着众多版权方的资源, 几乎垄断数字音乐市场. 各大唱片公司只能乖乖合作.
在数字音乐领域一家独大后, 苹果从音乐延伸到视频业务, 是水到渠成的事情. 2005 年, iTunes 4.8 开始支持视频数据的分类管理, 只可惜功能并不完善, AVI 及 WMV 这些主流格式无法兼容. 10 月, iTunes 跳出播放器的范畴, 增加了视频和电视节目购买的功能. 到 2006 年 7 月 4 日为止, iTunes 音乐商店提供超过了一百五十种电视节目供人们下载, 包括 Discovery Channel,MTV and FOX 的节目.
苹果的变革之火烧到视频领域, 已经势不可挡.
2 苹果的视频之殇
2005 年, YouTube 横空出世, 清晰度连 360p 都不到的视频, 却达到了 800 万的日点击量. 如数字音乐一样, 人们对于网络自主点播视频的需求一样迅猛而强烈, 甚至不惜丢掉对清晰度的要求. 另外相比音乐, 视频是一个规模更加惊人的大众市场, 从好莱坞巨头的无限风光就可略知一二. 彼时, 数字视频是个振奋人心的时代风口.
苹果想做的是: 打破数字视频发展的瓶颈. PC 时代数字内容在电脑里, 更方便使用内容的是其他终端, 对于数字音乐而言是 iPod, 对于视频而言是电视.
2006 年 9 月, 苹果公司推出了一款数字多媒体接收机, 取名为 Apple TV. 只需要一个小盒子, 苹果就可以让一台家用电视成为苹果的 "傀儡" 影音设备. Apple TV 和微软 Xbox 初期定位一样 -- 抢占客厅互联网入口.
看过乔布斯演讲的人普遍相信, Apple TV 是一款颇具创新力的产品. 乔布斯演示过, 它可以通过无线网络连接个人电脑, iPod 等设备, 播放其中的电影, 电视剧和音乐, 搭起一个影院系统. 理论上这不仅强化了电视和苹果设备的功能互补, 也能够进一步促进数字媒体的发行.
也在这一年, 乔布斯的动画制作公司皮克斯被迪士尼收购. 乔布斯成为迪士尼最大的个人股东, 在内容上也是利好的信号.
苹果对 Apple TV 抱有极高的期望, 但市场表现却不如人意. Apple TV 在内容端并没有优势, 导致它与其他机顶盒没有区别. 乔布斯意识到了问题的严重性, 与美国体育联盟签订了协议, 使 Apple TV 用户可以通过互联网收看篮球和棒球比赛. 但与此前在音乐市场的强势地位不同, 苹果无法从体育比赛项目销售额中获利.
iPod 赚得盆满钵溢, 得益于其渠道霸权下的内容垄断, 但获得垄断地位, 苹果其实是捡了个大便宜. Napster 的盗版侵害在先, iTunes 商店 0.99 美元每首歌的付费模式是市面上几乎唯一的数字音乐售卖途径, 虽然这对传统打包出售的唱片业利益依然有损, 但与盗版相比, 版权方只能两者相害取其轻. 这才有了 iPod 内容的垄断地位.
与音乐领域几乎只有唱片贩卖环节不同, 视频领域包括电影发行放映, 电视台播放, DVD 等衍生品贩售等一系列复杂的流程. 产品形态五花八门, 涉及的利益方错综复杂. 想要靠一个横空出世的机顶盒颠覆这一切, 无异于蚍蜉撼树.
或许视频领域的成功之路只能从腐朽的小环节入手. 2007 年, 奈飞抓住了 DVD 的租赁痛点, 做了如 iPod 一样的革命性产品 -- 价值 99 美元的 watch now 机顶盒. 但为了这一切, 奈飞此前在 DVD 租赁界耕耘了 10 年, 并且已经声名鹊起.
按时间看, 苹果比奈飞做机顶盒早了一年, 依然领先一步. 但面对庞大的视频内容, 苹果缺乏清晰的支点. 视频领域没有 Napster 这样的搅局者来革传统媒体的命, Apple TV 无法续写 iPod 的渠道和内容霸权, 就无法迫使传统付费电视, 电影用户迁移. 苹果也没有奈飞一样的前期内容, 数据积累, 想依靠一个小小的盒子平地起高楼, 变革行业几乎不可能. 从现实情况看, Apple TV 也只能在自己的流量池里, 将自己的电脑, iPod 用户, 转化成电视用户.
2007 年, iPhone 问世, 手机 + AppStore, 苹果开启了它未来十几年的辉煌. iPhone 引领了移动互联网革命之后, 客厅互联网入口的重要性下降. 2010 年, iPad 上市, 这个起初不被看好的产品却获得了巨大的成功. 它取代了 Apple TV 的部分功效, 在手机和电脑之间架起视频, 游戏的功能. 这一年, Apple TV 2 问世, 但它仅仅是一个支持 720p 的视频播放器而已, 再没有改写行业的霸气了.
软件领域, 曾经在 iPod 时代备受瞩目的 iTunes, 尽管将音乐, 电影, 电视节目, 播客, iTunes U, 应用, 有声读物等多项功能汇集一身, 但作为 PC 时代备份思路下的产物, 它没有在移动互联网时代变革和升级, 更多时候, iTunes 只是作为一个不太常用的备份和下载工具. 它完全没在内容领域发挥 App Store 一样的平台价值. iTunes 也有 Windows 版本, 但其臃肿滞后的设计思路, 成为被群嘲的对象, 再未能在 iOS 外开疆扩土. iTunes 随着 iPod 的没落被边缘化和遗弃.
2011 年 6 月 6 日, 乔布斯抱病主持全球开发者大会(WWDC), 正式发表云端服务 iCloud,iOS 5. 此后他带着果粉们的泪水和惋惜, 带着苹果的荣耀与传奇, 与世长辞. 乔布斯以卓越的商业成就被封神, 但视频领域的软件和硬件上, 乔布斯没来得及把故事写圆满.
迪士尼前 CEO 罗伯特. 艾格曾经说, 如果乔布斯没有死, 苹果会收购迪士尼. 这是一步不错的棋, 媒体要做大做强, 规模优势和内容制作能力必不可少. 西方发达国家传媒业务, 无不是通过内容与渠道的完美整合, 获得优势地位. 如美国电信运营商电话电报公司 AT&T, 以 854 亿美元收购时代华纳, 正在于此. 进入迪士尼决策层之后, 乔布斯是有机会将苹果, 迪士尼集团以及皮克斯公司进行跨领域的整合, 形成从内容生产, 发行放映, 再到终端播放的新型媒体帝国.
只可惜历史无法假设. Apple TV 推出市场的 5 年, 逐渐被 iPhone,iPad,App Store 转移了战略重要性, 网络视频业务本身不再聚焦. 更糟糕的是, 视频赛道变得越来越拥挤, 渠道的竞争变得更加激烈. 亚马逊, 谷歌, 三星以及微软都把网络视频市场当成了自己大显身手的舞台. 这些公司意识到互联网电视, 将是未来发展的趋势之一, 网络电视市场的竞争由此如火如荼地展开.
3 守城者: 库克
从 iPod 到 iPhone, 苹果没有自己生产内容, 而是通过软硬件的结合, 提供了一个创新的舞台. 但在视频端, 苹果并没有搭起这个创新的舞台. 库克接手之后, 这一切并无改观."职业经理人在如何最大化利润及降低运营成本方面是专家, 但在寻找和发现新产品周期时, 他们不擅长."
作为职业经理人库克没有逃出这个规律. 库克对于苹果最大的贡献在于捋顺了苹果复杂的供应链, 在最大化利润, 为股东提供满意的市场回报方面, 库克交出的答卷是有目共睹的. 但库克执掌苹果期间, 不再是乔布斯的上 帝视角开疆扩土, 而是扮演了一个守城者.
2012 年 3 月, 苹果发布了新款的 Apple TV 3, 搭载了新的 A5 处理器, 支持 1080p 视频播放. Apple TV 开始用低价策略吸引消费者, 下降到每台 99 美元, 电视节目仅需 0.99 美元就可以观看, 但 Apple TV 依然只是个影音设备. 2014 年, Apple TV 变成了 Homekit 中枢, 家庭 App 安装器, 另外花下巨大精力搞的 TV App Store 应用少得可怜. 在苹果, Apple TV 成了一块失败的试验田, 在行业中也无法引领任何人.
如果按照提供舞台的思路, 苹果应该在做内容集成的同时, 致力于技术后端服务的搭设. 但这一点亚马逊却走在了前面. 沿着 kindle 软硬件结合的思路, 亚马逊在新闻, 媒体服务上都有建树, 并助力亚马逊在后端的云服务领域独领风骚, 占据了全球三分之一的云服务市场份额. 包括奈飞在内的绝大多数媒体, 都将云服务放在了亚马逊上. 对比之下, 苹果显得迟缓且三心二意.
流媒体领域的大战越来越凶猛, 苹果已经掉队. 库克明白苹果必须有所行动, 否则 Apple TV 难以在如此激烈的竞争中发展壮大. 2015 年, Apple TV + 流媒体平台 (苹果公司的视频订阅服务) 开始筹备, 2017 年开始布局. 彼时奈飞已经在流媒体的赛道上跑了十年, 有成熟的推荐算法, 大把自制口碑剧, 甚至能公开叫板好莱坞了.
2018 年, 苹果被时代的洪流逼向了流媒体的城下. 这一年, 苹果在智能手机, 电脑, iPad 等硬件市场的增长遇到瓶颈, 同时还面临华为, 三星等巨头的有力竞争, 服务成了新的营收引擎. Apple TV + 被提到更为重要的高度. 库克明确了自己的守城者身份. 服务好苹果的 iOS 围墙花园里的 14 亿用户, 就已经够苹果长富久安了.
拥挤不堪的流媒体市场, 渠道已经是过剩的资源, 内容成为竞争的制高点. 2018 年, 苹果斥资 60 亿美元打造原创内容, 这个价格比计划高出了 50 亿. 2019 年 11 月, Apple TV + 成功上线, 与苹果一贯的高端定位不同, 它比市场上任何流媒体服务商的订阅费都便宜. 每月 4.99 美元, 远低于奈飞, Roku 和迪士尼等流媒体视频服务提供商. 内容上没优势, 苹果只能用低价策略从奈飞, 迪士尼, 亚马逊等一众流媒体巨擘口中夺食.
内容方面苹果是新手, iPhone 推出了 iTunes 平台, 推出 App Store 平台, 但不曾直接介入内容制作. 上线以来, Apple TV + 推出的十多部剧集作品, 未有一部爆款作品出现. 在烂番茄, MTC 等影视主流论坛中, 作品均分在及格线以下. Apple TV + 只能放弃完全原创的思路, 5 月苹果花费了 7000 万美元买下了汤姆. 汉克斯参与编剧并主演的二战题材新片《灰狗》. 但一部剧救不了平台, 对于苹果而言, 挑战才刚刚开始.
虽然 Apple TV + 带着更开放的姿态, 拥有近 14 亿的用户, 但苹果已经没有提前市场 12 个月的创新势头. 从最近大举布局新闻, 媒体等内容领域, 苹果在有意构建一个更有吸引力的花园生态. 守城者并非没有意义, 在开疆扩土难以实现的情况下, 经营好一座城, 也可能会带来大量的移民, 实现生态的自生长. 但视频领域, 苹果离行业先锋已经越来越远了.
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