原文链接 https://www.yuque.com/sunluyong/meditations/lyoemb
To be or not to be, that is the question -- 哈姆雷特
做技术还是做管理?
2019 年这个问题始终困扰着 30 岁的我, 18 年夏天主管的主管问过我一次, 要不要把一起做营销业务的小伙伴拉出来成立单独的团队, 当时的我诚惶诚恐, 觉得做主管会毁了我的职业生涯, 如同哈姆雷特面临的是生存还是毁灭的问题
2020 年还是没有做主管, 不过成立了 10 人左右的虚线小组, 赶鸭子上架后走了不少弯路, 有了些收获
如何度过前三个月
无论下文如何讲技巧, 心路历程, 技术实力永远是技术人安身立命的本领, 是一切一切的前提! 尤其是一线技术主管, 没有技术实力只能 help 团队, 不能 lead 团队, 长此以往必失人心
单纯有技术实力也不能胜任管理工作, 2018 年我的惶恐来源于此, 自我感觉技术水平在大团队中上游, 工作中也有一套自己的方法论, 但我不知道如何带领团队, 在公司见了太多没准备好做管理的优秀同学, 被提到管理岗位误人误己的案例
"拔苗助长" 的主管普遍会面临这个问题, 昨天我们还是同事, 在一起吃鸡, 今天我变成主管了, 我应该用什么姿态和大家相处? 大家不服我怎么办? 天天忙管理了我自己的 KPI 怎么办?
已经准备好了的同学会轻松很多, 这几个问题早就有了答案, 正常流程成为主管的同学已经在日常工作中解决了这几个问题, 然后才被挂了个主管的 title, 但互联网公司业务发展快, 人员流动大, 很多同学还没准备好就被迫上位了
看过不少讨论讲适合做主管员工的共同点, 对于技术团队而言 技术本领高, 情商高长袖善舞, 表达能力强文不加点等都是大家可以看到的美好特质, 不用废话太多, 但我的主管始终用另一种视角激发我
谦行, 你是一个真心想帮助身边同事的人 -- 小叶子
在大部分时候团队发展到一定规模需要一个 leader 的时候被提拔上来的人, 相对于身边的同事其实并没有优秀太多, 所以并不具备 "管" 团队的能力, 反而前期更需要做好的是 "理" 的工作. 不用在乎大家不服之类的问题, 毕竟做主管不是做青天大老爷, 指导伙伴们如何做人做事
不需要刻意的姿态, 也不需要把团队的功劳说成自己的, 当明确感觉到事情必须自己介入, 引导, 团队才能做的更好的时候, 才有所谓 "管", 这时候我们才真正准备好了, 在此就做好一件事情 -- 原本日常在做的, 让自己脱颖而出的事情, 持续帮助团队, 做个温暖的人
做主管在职业生涯中并不是个 90° 的直角转弯, 而是一条指数曲线, 要说服自己尊重过程就可以安然度过前三个月
三个转变
You either die a hero or you live long enough to see yourself become the villain. -- 蝙蝠侠
负责任的管理者思维模式和执行者是有区别的, 虽说做主管不用刻意做作, 但还是要完成几个关键思维模式的转变, 这些转变甚至是没做管理之前你向来厌恶的, 但到了这个位置才能理解这不是装腔作势, 转变之大, 甚至团队小伙伴和我玩笑
谦行你之前就是个愤青, 怎么现在也变得满口仁义道德
管理情绪, 以身作则
只为自己负责的时候可以自由洒脱, 但做为团队管理者的时候必须 behave yourself. 我是个喜怒形于色的人, 有时候甚至会为自己的率直洋洋自得, 两件事情对我是当头喝棒
团队有个小伙伴转岗了, 诸多原因, 但有一条: 谦行经常当众指出我的问题, 让我难为情
团队新人周会不无焦虑的讲到: 我做的事情既不在你做的团队规划中, 又不在你的周报里, 是不是无足轻重
管理者不假思索, 漫不经心的举动会严重伤害到团队, 同样管理者对做的事情不笃定, 对合作团队有成见等都会深刻影响团队, 身为管理者一定要注意自己的言行举止, 永远正向激励团队
以身作则不用多解释, 上梁不正下梁歪, 你不能自己天天十点上班却要求团队九点半开始工作, 希望团队在技术上有所建树, 自己先多写技术文章
克服焦虑, 适当放手
才做主管会有一种焦虑感, 团队所有人做的事情都有问题, 自己来会更好, 自己不参与项目就会完蛋, 结果团队事务事无巨细处处插手, 这样做的直接后果就是团队成长缓慢, 主管能力和精力是团队天花板
解法很简单, 举重若轻, 把控过程, 保证事情在轨道内前进即可, 有时候明知道有坑也要让团队掉进去一次, 保护好团队不被摔惨
在管理位置应该做团队领路人的角色, 而不是沦陷在擦屁股, 补窟窿中
KPI 是结果, 不是目标
虽然阿里的 KPI 文化广受嘲讽, 但给人打工其实都要接受或明或暗的 KPI, 换位思考我是开公司的老板也这么干, 说句政治不正确的话: 明面的 KPI 远远好过不明就里的考核文化 (我可能是被洗脑了)
但被强调的太多就变了味道, KPI 是用来考量结果的工具, 却被太多人本末倒置的当成了目标, 如果团队管理者想不明白这个问题, 团队会陷入一种困局 -- 队员各自为政, 分配工作像极了分赃现场
最开始时候我就在这个怪圈中无法自拔, 以为自己是个负责人的好人, 让团队做事情就得想清楚做的好处, 不然怎么好意思开口让大家去做, 主管看不下去语重心长提醒过我好几次, 谦行你的团队有问题, 所有人都在挑活儿, 听调不听宣!
开始不以为意, 后来发现没办法调动大家形成合力去做一件长远目标的事情, 大家会问我这件事情谁主导, 如果不是我为什么我要参与, 就是写写页面 UI 能写到我的 KPI 里面吗? 在团队内如果说出客户价值会被大家戏谑, 莫不是在逗我
这种就像是得国不正的晋朝司马氏, 没办法理直气壮的给大家强调忠君爱国, 孟子有云
七十者衣帛食肉, 黎民不饥不寒, 然而不王者, 未之有也.-- 寡人之于国也
不是因为想当大王所以要做照顾苍生的事情, 而是因为心怀天下才成了王, KPI 是过程的衡量, 而不是原因, 更不是目标. 一家有理想的公司, 目标永远是客户价值, 客户的成功才能让公司持续发展
build 一个团队也是一样的道理, 行诡道, 走捷径会让团队获得一时的成绩, 但当要做的事情没有那么明朗的时候, 团队注定分崩离析. 一个健康的团队在做规划的时候首先想的应该是去做正确的事情, 然后是策略, 然后才是衡量, 我想这才是 KPI 本来的面目
几个要紧的原则
有几个原则需要初做管理者的同学想清楚, 不然迟早在上面吃亏
没有所谓的技术和业务平衡
我应该如何在业务和技术之间平衡? 这恐怕是做了主管后必须要能够坚定回答的问题 -- 没有所谓的技术和业务平衡, 技术一定是为业务服务的, 问题就是个伪命题. 不讲大道理, 如果我们自己是老板, 恐怕也不会花钱请员工用 30% 时间玩弄技术
那业界这么多优秀的技术产品是怎么来的?
都是解决实际问题而来的, 做技术产品没问题, 一定要讲的清楚逻辑, 搞清楚因果, 不是我想搞技术, 弄出来后能够开源, 顺便解决某个问题, 而是某个领域问题可以用技术产品解决, 一劳永逸
相信没有技术主管会抵制团队在技术领域有所突破, 为业务带来价值, 但会担心大家做出来的只是心血来潮的跟风玩具
尊重团队
管理者有自己的风格, 有些雷厉风行, 有些温润如玉, 这些无可厚非, 但都要做到尊重团队, 我又不无例外的创造了一个 bad case
团队的新人小伙儿非常迷茫, 周会为他提供了 AB 两个方向, 但过了几天意识到一个方向 A 其实另外的同学来做更合适, 和负责的业务比较贴近, 方向 B 暂时是空中楼阁, 可能会 ROI 严重不值, 下次周会直接宣布方向 A 交给另外一个同学, 方向 B 暂时搁置, 你来负责方向 C
当时没有感觉有什么问题, 最后证明方向 C 也是正确的事情, 年终拿到了结果, 但周会持续一个月小伙子的状态明显有问题, 开诚布公谈心的时候小伙儿才非常委屈的说道, 做的决定完全没有和他商量, 让他即困惑又苦恼, 交给别人的事情是不是因为自己能力不行? 忽然换方向那接下来还会换吗?
道理很简单, 即使再笃定的事情也要和团队做好沟通, 只有执行者充分了解了意图才能更好的发挥主观能动性完成工作, 而且大家不是接受指令的机器, 是有血有肉有感情的人, 都有自己被尊重的需求
不搞平均主义
天之道, 损有余而补不足, 是故虚胜实, 不足胜有余. -- 道德经
这句话可以用做绝世神功, 但肯定不能用到团队管理, 在团队内搞平均主义看似很厚道, 实际是吃大锅饭, 是对优秀的同学最大的不公平, 会助长有问题同学懒惰心理, 让优秀同学离队
团队的事情可以简单划分为几类
重要 & 紧急, 不能按时完成或者没有拿到预期结果都是失败
重要不紧急, 是个很好的机会
技术想法, 很好撬动业务的点
简单分析只是业务需求
团队的人可能也有几种特性
能力强, 在某领域是专家
能力一般, 有潜力, 但是非常有积极性
能力一般, 主动性一般
抛开具体情况, 可以遵从大原则
重要 & 紧急的事情只能交给能力强的人去做, 意愿有问题也要说服去做, 因人成事
重要不紧急的事情就可以借事修人, 如果做得好这个人以后就有信心了, 团队多了一员干将, 做不好也有能力强的人给保底, 不会造成业务问题
技术想法也要交给有积极性的人做, 必然占用一些时间, 那么这个人手头其它事情就要交给...
当然做为管理者除了让团队各显神通, 还有个很重要的责任 -- 一个都不能少, 不能让团队任何成员掉队, 美国前国务卿鲍威尔上将提到过领导力三法则
train him, remove him, fire him
对于有问题的同学一定要及时指出, 给予指导, 加以耐心, 给到机会, 如果不合格需要清理出团队. 才到阿里我很不理解强制的 361 文化, 十个人中至少有一个不及格的, 那我团队就是人人都好还要选出一个背锅侠, 这也太不公平了
主管有次让我尝试给团队打绩效我才发现问题, 我几乎给每个人都是优秀, 最差的也是符合预期, 没有不及格的, 以此可以推测如果 361 不是强制带来的效应
在大型企业 361 会造成一定程度的不公平, 这是客观事实, 但有点像高考, 你不满意, 但也想不出更好的办法, 身为主管能做的最好的事情就是把坏的事情扼杀在摇篮中, 也就是阿里土话
心要慈, 刀要快
让人在过程中意识到自己问题, 给予改善机会, 比最后才扭扭捏捏通知一个最差的结果要好得多, 所以阿里对考核沟通有个 No surprise 原则, 团队相对而言总有做的不好的同学, 但应该在过程中就 get 到了, 而不是最后才惊讶, 愤怒的知道结果
好的团队都有文化
团队文化是个很务虚的事情, 但总能隐隐约约感受到文化的力量. 最近团队在做 H5 组件的技术选型, 大部分同学不假思索的选择了 Ant Design Mobile https://mobile.ant.design/ , 给出的理由是这个有情怀的团队, 即使现在不完善, 但也相信他们能做好
团队文化是外人眼中这个团队的标签, 这在很多时候是压力, 也会是团队为之努力的骄傲
应该没有限定技术团队就需要有什么类型的文化, 一定要极客才行之类, 需要团队所有人一起摸索, 主管做的更多是引导和提倡, 也许一头雾水的时候可以从真心热爱自己做的作品, 与客户共情开始
起点
上面说的都是踩坑指南, 做不到是个槽糕的管理者, 但并没有解决管理者最重要的事情 -- 带领团队在正确道路上进步
The answer, my friend, is blowing in the wind.
参考
什么样的员工容易被提拔为管理者, 他们有哪些共同特质? https://www.zhihu.com/question/283897068
新上任技术主管, 带领不到 10 个人的小团队, 我需要具备哪些知识或者如何让自己快速成长起来 https://www.zhihu.com/question/20045768
哪些事是你当了领导才明白的? http://zhihu.com/question/68467783
来源: https://www.cnblogs.com/dolphinX/p/12589132.html