毫无疑问, 阿里巴巴过去是, 现在是, 将来还是一家以电商, 尤其是零售电商为主体的公司. 阿里的营业利润几乎完全来自核心电商业务, 尤其是其中的淘系电商(淘宝 / 天猫 / 聚划算等). 至于其他业务 -- 被计入 "核心电商" 的新零售, 以及 "核心电商" 之外的云计算, 文娱, 创新业务等, 虽然不能说不重要, 但是并非决定性的战线, 不会决定战局的胜负.
因此, 本怪盗团一贯认为, 简单地拿阿里和腾讯相比是缺乏意义的; 拿阿里和美团相比的意义也很有限. 很显然, 阿里的未来不取决于 "它与腾讯的组织体制孰优孰略", 也不取决于 "它能否打垮美团". 阿里的未来取决于: 它的核心电商业务能否同时应对其他大型电商平台 (主要是拼多多, 京东只是陪客) 以及去中心化电商平台 (小程序, 有赞微商城, 快手小店等) 的挑战, 能否维持稳定的收入和利润增长.
再说一遍: 阿里的未来取决于它的核心电商业务 (主要是淘系电商) 能否同时击退拼多多等中心化电商平台, 以及微信小程序等去中心化电商平台的侵袭; 取决于淘系电商能否继续贡献稳定的收入和利润增长. 阿里的未来不取决于它的组织文化是否优于腾讯或美团, 不取决于它的云计算或创新业务是否具备技术优势, 也不取决于在东南亚, 印度或中东市场发生的交战.
阿里财报中的 "核心电商"(又称 "核心商务")是一个非常宽泛的概念, 包括线上零售, 线下零售, 海外零售, B2B,O2O 等. 投资者和业内人士主要关注的是国内线上零售, 也就是淘系电商. 无论是淘系电商, 还是其他非自营的 B2C/C2C 电商, 其营业收入均遵循如下公式:
营业收入 = GMV * 货币化率
GMV = VV * 下单转化率 * 客单价
VV = DAU * 用户时长 * 点击率 = 内部 VV + 外部 VV
下单转化率 = 商品 / 内容打开率 * (购买率 + 复购率)
货币化率 = 广告货币化率 + 佣金率
解释一下上述公式中的部分名词:
GMV: 这个不用解释. 顺带说一句, 很多人询问阿里或拼多多的 GMV 有没有水分. 按照非常严格的观点看, 任何电商平台的 GMV 都会带有水分, 但是我们无意在此探讨该话题.
VV: 即 Vist View, 某网站 / App 在某一时间范围内的总访问量. 假设手机淘宝在今天有 1 亿人打开, 平均每人打开了 2.5 次, 它的 VV 就是 2.5 亿.
内部 VV: 来自淘系电商, 或者广义的 "阿里系" 内部的 VV.
外部 VV: 来自 "阿里系" 外部的 VV, 例如从抖音, 快手直播跳转过来的.
下单转化率: 在所有 VV 当中, 有多少比例发生了下单购买行为? 假设 VV 为 2.5 亿次, 发生了 2500 万次真实购买, 那么下单转化率就是 10%.
货币化率: 去掉天猫超市和盒马线上的自营 GMV, 淘系电商第三方 GMV 主要有两种货币化方式, 即广告 (含直通车) 和佣金; 天猫有佣金, 而淘宝没有. 拼多多也没有佣金.
不难看出, 淘系电商要实现收入的持续增长, 有如下几条道路:
提高客单价(品牌化 / 消费升级);
提高下单转化率(算法 / 调性 / 爆款新品);
提高内部 VV(下沉市场 / 内容化 / 信息流);
提高外部 VV(淘宝客 / 网红带货);
提高货币化率(与第一条相仿).
在这五条道路当中, 有两条是难以实现, 或者最好不要实现的:
过去两年, 淘系电商已经新增年活用户 1 亿以上, 已经成为国内除了微信之外首屈一指的头部 App; 而且, 通过扶持淘宝直播, 短视频, 内部信息流等 "内容电商" 模式, 用户时长也增加了不少. 从现在开始, 淘系电商的内生流量虽然不至于枯竭, 但是肯定过了快速上升期. 提高内部 VV 这条道路, 相当困难(去海外找用户不属于本文探讨的主题).
在宏观经济不景气, 竞争对手采取低价下沉战略的情况下, 提高货币化率并非明智的举措, 阿里管理层也不打算采纳. 事实上, 我们估计淘系电商的 "实际可比货币化率" 过去几年在小幅提升; 今后几年无论是小幅提升, 持平还是稍微下降, 总而言之不太可能大幅提升.
其他几条道路则都能走通, 甚至已经走通过了:
在移动时代, 淘系电商一直在强调消费升级. 具体说就是: 将优质流量导向天猫; 扶持天猫品牌旗舰店, 与头部品牌加强合作; 鼓励新品, 尖货在天猫首发; 强调商品和品牌的调性; 发展跨境电商, 尤其是其中的高端商品. 直至 2019 年, 提高客单价的战略执行的非常成功.
调整手机淘宝的流量分配机制, 鼓励商家经营自己的粉丝群, 优化算法; 同时强调电商的内容属性和调性, 以及淘宝内部的社交属性(淘宝群, 店铺关注等). 以上做法当然也提高了用户时长, 但主要是提高了下单转化率.
淘系电商一贯鼓励商家去外部拿流量, 并在内部予以流量配比(具体算法很复杂, 在此不赘述). 淘宝客作为有偿的从外向内导流机制, 已经运行多年, 现在又出现了新的淘宝高手机制. 李佳琦, 薇娅都是在淘宝直播成名, 然后被推向外部, 从抖音, 快手等平台导入淘系产生 GMV 的. 对于外部 VV, 淘系一贯秉承 "流量草原" 战略: 要毛细血管, 不要主动脉.
然而, 淘系电商的多个运营指标存在天然矛盾, 不可能同时增长, 至少不可能同时高速增长. 有时候需要弃一个指标, 保一个指标, 有时候需要照顾一部分商家, 牺牲另一部分商家; 在不同的历史时期, 可能采取完全不同的运营思路. 这就是电商行业的精髓: 万事万物不在于战略而在于执行, 不在于产品而在于运营, 不在于技术而在于 Know-how. 举几个例子:
在品牌升级的过程中, 流量逐渐集中到天猫旗舰店 / 高等级专卖店, 用户养成了买品牌, 买头部品牌, 买尖货的习惯; 传统的淘宝 C 店, 以及级别较低的 B 店商家, 自然失去了流量. 京东曾经试图圈占这一批商家, 但是失败了; 现在拼多多在大量吃下这一批商家.
淘系电商当然不愿意失去 C 店及中低等级 B 店商家, 毕竟它们的存在可以丰富 SKU, 让淘宝更值得逛. 所以, 它通过 "千人千面" 等算法机制以及店铺粉丝机制, 为这些商家对接流量. 它还通过聚划算等鼓励 "低价爆款单品", 使淘系不至于成为高端品牌独占的舞台.
拼多多固然是标品, 白牌性价比最高的电商平台, 但是它的 SKU 不足, 履约能力与淘系相比尚有差距. 淘系电商通过持续扩大 SKU, 持续内容化, 区分内部调性, 提升履约能力, 巩固自己的 "一站式购物 / 逛店平台" 属性, 让用户习惯自我加强.
不过, 拼多多背靠着微信的巨大流量池, 而微信对淘口令, 淘宝群等采取严厉打压态势; 结果就是, 淘系电商不可能充分利用微信的庞大社交流量, 而拼多多 (京东在一定程度上也是) 可以利用. 双方在流量, 用户习惯方面形成了微妙的平衡, 拼多多希望在 SKU, 品牌上实现突破, 这将是一个漫长而艰巨的过程.
在本怪盗团看来, 投资者和外部人士往往倾向于高估阿里 "非核心电商业务" 的实力, 却低估了阿里 "核心电商业务"(尤其是淘系电商)的实力. 在长达 16 年的发展过程中, 淘系电商建立了对 "货物" 的深刻理解, 以此同时连接了商家和 C 端用户. 简而言之, 淘系知道什么时候该推什么货, 该怎么推, 该由谁来推, 该通过什么渠道推; 它还知道如何促使交易发生, 如何完成交易, 如何处理交易后事项. B2C/C2C 电商的运营就像在空中同时玩好几个球: 既要让消费者满意, 又要让商家有钱赚, 还要给自己 (平台) 留下足够的一份. 你不可能通过培训或口头交流, 去教别人做好电商平台的运营 -- 就像你不可能教别人 "如何在空中玩七个球, 一个也不落地".
在过去漫长的岁月当中, 对淘系电商发起攻击的竞争对手要么失败了, 要么只取得了有限成功, 其根源都出在运营和执行上:
腾讯从一开始就未对电商业务投入足够资源. 它的 "联邦分权" 组织体系决定了次要业务很难获得足够重视. 此外, 腾讯是 "产品经理文化" 而非 "运营文化" 导向的, 天然不适合电商这种重运营的生意. 不过, 在微信小程序兴起之后, 腾讯倡导 "去中心化电商" 潮流, 试图扳回一局; 从现在的势头看,"去中心化电商" 在很长一段时间内只能是零售电商的支流而非主流.
京东一直不是一家真正意义上的互联网公司, 它更像 "互联网化的零售公司". 因此, 它一直没有弄懂流量游戏的精髓, 没有用好微信的流量, 也没有在自营和第三方商品之间找到平衡. 京东确实在技术, 基础设施, 金融等方面投入了大量资源, 但是这不能帮助它击败淘系.
唯品会, 网易考拉, 小米有品之类就更不用说了, 它们从一开始就是垂直电商平台, 从来没有认真转型综合性电商平台. 在流量红利耗尽的时代, 一切流量都在向少数头部平台集中, 垂直平台只能通过调性存活. 电商可能是所有互联网细分行业当中规模效应最明显的 -- 无论对消费者还是对商家, 10 倍的 GMV 差距足以颠覆一切.
拼多多则是一个更危险的对手: 它的创始人做过电商代运营, 深谙货物和流量之道; 它通过社交拼团 + 低价标品, 找准了初期定位; 它依托微信的庞大流量, 实现了野蛮生长, 及早跨越了电商平台的生死线; 它的 App 很有趣味性, 能够增加用户时长. 但是, 就算做到以上所有, 它的 SKU 丰富度, 用户黏性和履约能力还是明显弱于淘系的.
在本次疫情当中, 毫无疑问, 整个电商行业都受到了严重的冲击, 阿里更是不可能不受冲击. 总体看来, 疫情对淘系电商的影响主要是负面的, 但也不是完全没有正面影响. 我们可以做一个粗略的归纳:
从负面看: 消费者信心的动摇, 物流效率的下滑, 严重影响了用户的购买意愿; 对于高端服装, 美妆, 海淘等货币化率较高的品类, 影响尤其大. 在疫情平息之后, 由于经济增长放缓, 未来能见度下降, 高端消费需求可能在很长一段时间内受到抑制,"消费升级" 宣告中断. 在物流方面, 京东证明自己强于绝大部分同行, 而菜鸟网络的整体表现一般.
从正面看: 对物流体系掌握薄弱的拼多多, 可能面临更严重的影响, 放慢对淘系的追赶速度. 淘宝直播的用户时长可能大有增长, 网红带货之路还能走上很久. 支付宝向本地生活服务平台进化, 事实证明是相当及时的. 盒马等生鲜电商业务可能迎来机遇.
总而言之, 如果经济增长确实因为疫情而骤降到 2-3% 的区间, 那么越是高端化, 品牌化的电商, 日子可能越不好过; 越是非必需品, 高货币化率的品类, 受到的影响就越大. 然而, 本次疫情也说明, 阿里过去几年孜孜以求提升物流效率, 深度介入本地生活服务, 发展直播等内容电商业务, 都是正确的战略抉择.
如果经济无法尽快复苏, 那么提高客单价就无从说起. 阿里必须在提高下单转化率(算法 / 内容), 引进外部 VV 方面多下工夫. 2019-20 财年阿里的净利润增速很快, 现金储备很多, 有充足的资源去应对短期的挑战 -- 至于二级市场投资人怎么看, 则是另一个问题了.
来源: http://www.tuicool.com/articles/vEfeUv6