今天我分享的主题是 "艰难时刻成就伟大公司". 今年每一个人都会感受到某种不确定感, 这无需多言. 但是从历史来看, 每一个非常伟大的公司都经历过难以想象的艰难时刻. 我们过去十年看项目时也发现, 有一些公司看起来顺风顺水, 但不知道什么时候它就会跌个大跟头, 然后再慢慢起来.
云锋基金合伙人李娜
这几乎是个确定性的规律: 一个公司不曾走进低谷, 就难以成就伟大.
经历危机时刻时, 企业该怎么办? 创业者在埋头拉车时一定要抬头看天, 我很喜欢特别自信的创业者, 但有时他们的超级乐观主义会把自己拖入盲区, 冥冥中总觉得自己能拿到下一笔钱. 像今年这种情况, 认为 "一定会有人接盘" 的侥幸心理要收一收, 至少要感知一下天气, 做一些必要的动作.
作为创投生态中的一员, 过去十年我看过很多创业公司起起伏伏, 今天抱着非常真诚的态度想跟大家探讨一些创业者关注的具体问题:
-- 艰难时刻投资人关注什么样的企业;
-- 融资后, 市场突变时, 极端情况下公司应该做哪些关键选择;
-- 危机中投资人和创业者应该如何建立信任.
这些问题没有固定的答案, 希望抛砖引玉引起大家一点思考.
一, 艰难时刻投资人关注什么样的企业?
1. 趋势比人强, 企业要踩在正确的趋势上
如果没踩在大的趋势上, 多牛的人都会有深深的无力感. 过去成功的大体量市值的公司, 创始人当然都非常牛, 但很大程度上也得益于时势造英雄. 投资人会密切关注即将和正在发生的大趋势, 不管是需求端用户的变化, 还是供给端技术的变革, 公司的业务只有面向未来才能获得远超想象的回报. 我们也见过非常优秀, 尽责, 勤勉的创业者, 但选的方向不对, 会让自己一直处于 hard model 中. 所以该借风的时候要借风, 这个风不是 "能把猪都吹上天" 的风口, 而是未来 5 到 10 年的发展趋势.
2. 企业要有增长, 但一定要是健康的增长
企业的很多问题, 都可以在增长中得到解决, 增长一旦停滞, 你会发现公司的各种毛病开始越来越多. 增长是投资人关注的第一位, 可持续的高速增长是支撑公司估值的核心要素. 但是, 如果公司做的是无效或不健康的增长, 市场和资本早晚都会投票.
我的朋友圈最近被 K12 在线教育的几家公司广告轰炸, 0-49 元的低价课成了教培行业暑期的惯常操作, 他们到底是在烧钱还是在构筑壁垒? 核心不在于当下的获客成本是 500 块还是 1000 块, 核心取决于用户的转化率和续费率. 同样是 1000 元 / 学期的课程价格, 80% 的续费率和 50% 的续费率, 在一个学生三年的生命周期内, 前者的用户价值是后者的两倍以上. 如果你能提供足够优质的内容和服务, 做到极高的转化率和续费率, 即便低价课获客成本高达千元, 依然可以赚取正收益, 积累正口碑. 否则, 看似低成本获得了大量销售线索, 但会因为服务无法承接导致很低的转化率和续费率, 最终结果不光是亏钱获客, 而且也不能形成任何口碑和品牌积累, 这个坑很多公司都踩过了. 教育行业最后拼的还是服务和品牌, 而这些不是靠投放解决的, 要靠永无止境的精细化运营. 只有健康的增长才能真正体现团队功力, 增厚企业竞争护城河.
3. 关注企业的价值创造, 知道在赚谁的钱
在座很多创业者都在 to B 领域. 做 to B 的公司, 要尤其思考你在链条上解决了什么问题, 真正创造了什么价值, 提升了什么效率, 节约了什么成本, 干掉了中间哪个环节, 赚的哪部分的钱. 从 2015 年开始, 市场上出现了各种 "找字辈" 的 B2B 交易平台公司, 几年过去了, 这类公司发生了怎样的进化? 最开始做信息撮合, 赚信息不对称的钱, 但价值单薄, 很难闭环交易 take rate, 因此有一部分公司开始转型自营, 相当于大经销商赚差价, 但又面临巨大的资金周转压力. 直到最近两年, 开始有交易平台探索如何提高上游供给侧的效率, 比如纺织行业产业链, 开始有人用 IoT 硬件和 SaaS 解决上游工厂开机率的问题, 赚提升供应链效率的钱. 一个公司必须清楚地知道你赚的是产业链上哪部分的钱, 团队是否有足够能力赚到这部分钱, 以及这部分钱是否可持续.
再比如, 2014/15 年的O2O大战, 本地服务除了出行和餐饮领域, 当年大部分的上门服务都不见踪迹了, 像上门养车, 上门厨师, 上门按摩, 上门家教等等都没有做起来, 归根到底就是没有解决核心问题, 即是否提高了服务质量, 让用户愿意多付钱, 提高了服务效率, 降低了成本. 比方说上门家教, 没有提升教学质量, 也没有提高老师的工作效率, 另外, 用户和老师又容易形成固定关系跳单, 注定不是可持续的模式.
4. 创始人要有快速学习和迭代的能力
世界变化太快, 创始人主动学习和迭代的速度, 决定了公司的战车能跑多快. 很多问题是创始人认知滞后, 对迭代有畏难情绪导致的. 一号位的认知会成为公司发展的重大瓶颈, 很多公司喜欢学阿里, 学阿里的政委体系, 学阿里轮岗, 学阿里的文化, 也开始有自己的 slogan 贴在墙上, 但照猫画虎很危险. 每个人都羡慕阿里的人才梯队, 但你自己有没有真正发自内心地关注人, 你自己花在找人上的时间是多少? 很多人也喜欢谈战略, 但你自己是否真的相信公司未来 5 到 10 年的方向? 如果你自己都不能真的相信, 只是学一些招式很容易掉在坑里.
创始人不用太较劲自己是不是十项全能的专家. 对创始人和团队唯一重要的能力, 就是学习能力和反思能力.
二, 关键时刻企业的关键选择
1. 融资后的第一个动作是什么?
我看到很多企业首先开个新闻发布会, 市场 PR 跟上, 接着换更大的办公室, 开始招很贵的人. 融资到位前一天你还在纠结某个人的性价比, 可钱一到位, 你觉得我就应该用这么贵的人. 然后是普涨工资, 市场投放, 加产品线......
按说开拓新领域, 市场投放这些问题创始人天天都在思考, 但融资后这些决策明显提速. 可能中国的很多创始人还是有对 "大公司" 的向往, 公司人数多, 办公室大, 产品线多, 广告铺天盖地, 这些都表明我是一家大公司.
我们看到很多公司融完资后效率反而变低了, 没钱时 500 万可以解决的问题, 融完资后要花 800 万解决. 人效也下来了, 因为大量加人, 培训又不到位, 人效的提升远远没有想象中快.
很少有公司认真算过账, 也少有人盯过融资后 KPI 的变化, 大家更多地盯绝对值, 结果就是融到钱后, 下面的人花钱非常随意, 融来的钱很大比例被无效消耗掉了. 所以很多公司融完资后会经历 "过山车", 招了一堆人, 然后又裁员, 因为方向跑偏了, 现金流一下子吃紧, 公司不停地被折腾.
融完资后, 大家应该把公司的 KPI 落实到更精细的维度, 和 CFO, 产品, 运营, 销售等部门同步, 让每个人脑子里都有一根弦, 钱是更多了, 但对效率和产出比的要求也更高了.
原来市场有泡沫时, 你可能能轻松拿到 1 亿, 而现在可能拿到 5000 万已经很好了, 所以整个打法要精细化, 这个本身就是公司的核心能力. 只不过在市场特别好的时候, 融资本身掩盖了很多能力上的缺失和不足, 把精细化运营的优先级给推后了. 但 很多困难不是钱导致的, 也不是钱能解决的, 包括人的问题, 公司方向的问题.
2. 市场突变时, 选择现金流还是选择市场占领?
如果市场突然不好了, 大家开始过冬, 收缩了, 而我正处在一个快速发展, 要抢占市场的状态下, 我应该怎么做? 这个问题每个人的答案都不一样. 有些人选择先活命, 有些人觉得只有占领市场才能获得更多的关注.
投资人本身也分两种偏好, 一种希望看到公司即使没有外部融资支持也有很强的存活能力, 另一种认为如果没有头部的市场地位, 小打小闹没有太大意义.
做这个选择时, 大家可以先想一下: 首先你所在的市场是否足够大, 这个市场必须是你可触达的市场; 其次更高的市场份额意味着什么, 是否意味着可以挤出更多的竞争对手, 获得更好的规模效应, 获得更强的力量支持. 不同的答案会决定你做出不同的动作.
就算你突进, 如果这个市场不是 winner takes most, 没有规模效应, 那么烧钱也没有意义. 这就是为什么前面有摩拜, ofo, 后面还可以有哈啰单车, 因为你在一二线城市市场份额再高, 竞争对手依然可以在下线城市反超投放量. 这个市场的特点决定了你有可能把自己烧断, 如 ofo 融了那么多钱依然也可能瞬间崩盘.
在座的大多数是 to B 企业, to B 领域没必要那么冒进, 这个领域大家都面临着非常分散的客户, 并不是每一次拿单都要跟别人刺刀见红, 没必要把自己放到剑拔弩张的位置上. 我觉得 to B 的企业没必要打价格战, 应该尽早做一家赚钱的公司.
to B 的企业天生就应该是能赚钱的公司. 因为客户有需求, 如果那个需求很刚性, 市场也很稳定, 唯独你没有赚钱, 可能就是成本结构的问题, 要优化公司效率或者解决人的问题. 这个领域不像当年的 O2O, 很多公司从商业模式上一辈子都赚不了钱, 所以要以赚钱为荣.
如果持续烧钱的话, 当前的市场环境下, 后续融资会越来越不乐观. 头部基金虽然子弹非常充足, 但基本还是会选择已有明确市场地位和大者恒大的标的, 会把安全边界建立在公司大而不倒的判断上.
正在爬坡的成长型公司, 要拿自己独特的亮点打动投资人. 投资人会越来越向内审视公司的基本面, 如果公司效率比别人高, 自主造血能力比别人强, 这个时候我投你也是安全的, 因为增长可预期, 团队非常让人放心. 最怕没有差异化, 投资人做选择时会非常痛苦.
创始人的财务素养很重要, 要从财务的角度思考业务问题, 从业务的角度进行财务规划. 财务与人力的负责人, 在公司的定位应该和 CEO 是左右脑关系, 他们应该能跟 CEO 在一个维度思考问题, 并且给你补充一些缺失的角度, 而不是完全依附在你下面听你指令. 这两个环节的人才要超配, 市场不好的时候, 更要有效率地花钱.
3. 危机中什么必须变, 什么不变?
危机来了也不是乱做动作的. 创始人可以从今天起做一个训练, 思考极端情况下自己公司的最小运营单元是什么, 这个单元能创造多少收入和利润. 这样能倒逼大家思考企业的价值创造点和护城河到底是什么. 在最小运营单元下你愿意保留的火种, 就是你的信心来源, 你觉得这个人, 这个业务就是可以, 这就是相信的力量.
在危机中回到价值创造点, 需要思考的无非就是你有什么业务, 有什么能力. 业务和能力是两个概念, 做了这个业务不一定有最好的能力, 有这个能力不一定需要这个业务. 在特别糟糕的市场环境下, 我们要 "不培养没有业务的能力, 不开发没有能力的业务, 只接受能力溢出的业务". 如果有一项能力培养出来了, 可以马上被很多业务复用, 那这个能力就应该被重点开发. 就像美团, 外卖服务的能力成了底层基础设施, 很多业务都在复用这个能力, 那这种能力就有很大的溢出效应.
三, 危机中投资人和创业者如何建立信任?
创业者和投资人到底是什么关系, 这个问题不同人有不同感受. 我想换个维度, 从第一天起, 我们应该怎样建立彼此信任的关系?
投资人为什么投你, 我想是出于两点: 相信事和相信人.
相信事, 是基于对趋势, 对企业价值的判断. 相信人, 除了相信团队的能力, 还要相信能有共同的气场一起走下去, 荣辱与共.
彼此坦诚是持续信任的关键. 投资人和创始人在一些问题上存在分歧, 在所难免, 危机的时候则更需要坦诚交流. 如果公司报喜不报忧, 出了问题封锁信息, 不积极寻求股东的帮助, 事态一旦失控, 创始人和股东之间的信任会瞬间崩塌.
其实站在一个投资人的角度, 我从来都不害怕问题. 我从来没有幼稚到觉得一个公司拿了投资人的钱可以一帆风顺, 我的预设就是一定会有这样那样的问题.
真正的考验其实是从投后开始, 这里我想提四个投后的点和大家探讨: 首先是如何开好董事会, 第二是 miss 预期时怎么办, 第三是如何准确地寻求帮助, 第四是如何让创始人和团队持续地给自己加分. 上述问题如何处理, 会成为信任的基石.
1. 如何开好董事会?
开董事会非常辛苦, 但也非常之重要. 我有几个小的建议: 第一, 董事会一定要有明确的议题和主题, 且不宜过多. 第二, 与核心的股东要有私下的预沟通, 让股东都心里有数, 知道要讨论什么话题, 达成什么目的, 解决什么问题, 并在预沟通中完成充分的信息对称. 第三, 一定要有人负责现场掌控, 创始人要控制整个开会的节奏, 讨论要能撒出去, 再收回来, 并自己做出一个判断. 第四, 一定要做好会议纪要和跟进, 记下会上讨论的焦点和优先级, 由专人跟进讨论事项, 并且制定好时间表, 严格督促反馈和执行.
2. 公司 miss 预期时怎么办?
坦率地讲, 超预期的公司极其少, 市场好的时候都极少. 低于预期时, 很多创始人要么 defend, 找一切原因解释低于预期的合理性, 要么用另一个预期来弥补这个预期, 结果连续几个目标都 miss 掉.
Miss 预期时, 创始人应该跟股东坐下来仔细分析一下原因: 哪些因素是不可控的, 哪些是可控的, 哪些是自己, 团队的问题, 哪些是市场的锅. 今年大势不好, 大家纷纷把锅推给市场, 但市场冰火两重天, 所以绝对不单纯是市场的锅. 如果创始人不能坦诚地坐下来分析业务, 结果就是你内心把锅推给外部环境, 投资人内心把锅推给你, 最后导致互相不信任.
为什么会 miss 预期? 有些创始人非常努力敬业, 也非常真诚, 但在一些重要增长点上, 他自身的能力和背景并不满足要求, 同时他在迭代团队上往往又不够果断, 最终, 错失了半年到一年的时间窗口. 在新的力量增长崛起时, 如果你还在老的模式下, 那就是不进则退. 你没做什么, 但你不做本身就是错了.
这些问题都是有解的, 不是市场基本面的问题. 冷静分析下来, 很容易就找到症结, 制定关键人到位的时间表, 争取弥补之前丢失的时间窗口, 以更快的打法来超越别人, 这样特别细致的 KPI 和作战计划就出来了.
如果分析调整完之后, 能迅速解决问题, 在投资人心中是会被大大加分的. 这显示了创始人面临困境和高度不确定性时快速解题的能力. 投资人重视结果也同样重视过程.
3. 如何准确地寻求帮助?
有些创始人觉得自己很牛很强, 或者希望自己的人设永远很牛很强, 所以不愿意主动开口寻求帮助. 但投资人本来也没把你看成 superman, 所以也不要给自己加太多戏. 我不相信有公司可以不依赖任何资源和帮助, 一路顺风顺水地走下去. 遇到问题能精准地寻求帮助非常重要.
但凡把股东资源利用得很好的公司, 发展都会比别人更快一些. 我们投的公司里有一些对股东的资源和关系利用得非常好, 整天给你布置作业, 每次你给他一些资源或建议, 他都能迅速落地, 效果立竿见影, 然后就会激发我们更大的存在感, 我们也会愿意给他提供更多的帮助. 所以学会求助, 学会示弱有时非常重要, 你会发现很多人愿意帮助你, 而且帮助别人本身是有快感的.
4. 如何让创始人和团队持续加分?
投后创业者和投资人都在给彼此打分. 有一些创始人初见不怎么醒目, 但是二见三见多次见, 你会发现这个人身上持续散发出一些加分点, 那个点不一定是你最初能 get 到的. 有一些创始人见面的第一天就透支了自己身上所有的亮点, 在后续的沟通中会发现有很多减分的地方.
我认为创始人和团队可以持续加分的地方, 是勇于解决问题, 不逃避不回避, 勇于面对冲突, 并且有快速的自我认知和自我迭代的学习能力. 管理一个公司面对的不确定性和难度越来越大, 创始人需要能持续地融资, 让合作伙伴和团队持续地信赖你, 持续地相信你所相信的, 这样大家才能一起把公司做大.
有时候创业者自以为的减分点, 在投资人看来恰恰是加分点. 有创业者觉得要给投资人报告最好的消息, 这样会让投资人更有信心, 但在投资人看来, 坦诚地暴露问题, 对问题深入剖析定性, 这些事情非常加分. 所以大家要经常换位思考一下, 我们做的任何动作都可以理解, 但其中一定有个最优解, 这个最优解能够让我们同富贵也能共患难.
艰难时刻创业者应该寻找什么样的投资人? 我想 一是要有能力, 真的有钱, 因为今年很多基金也融不到钱了, 二是要有意愿肯帮忙. 创业者要认真评估谁有意愿和能力帮你解决问题, 这个是相互的, 市场不好时投资人会更挑剔, 会更优选创业者, 创业者也应该更审慎地拿更有能力和更有意愿帮忙的钱.
李娜, 云锋基金合伙人 / COO.2010 年初作为创始团队成员加入云锋基金, 主管互联网和大消费投资. 代表投资项目包括搜狗, 大麦网, 陌陌, 阿里健康, VIPKID, 小猪短租, 居然之家, 瓜子二手车等.
来源: http://www.tuicool.com/articles/byAneub