文章来自微信公众号: 零售威观察 (ID:onRetailing) https://mp.weixin.qq.com/s/As2nq6hfcRf0-6KdlPGpxA , 原文标题:《订阅会员制的三种模式: 增值服务型, 门票型, 生态体系型》作者: 王子威, 头图来自: 东方 IC
在超级会员体系当中, 订阅会员制 (Subscription Model) 是最常见的模型, 而订阅会员制本身也从最传统的增值服务型, 门票型发展到了生态体系型.
增值服务型
对于订阅体系来说, 最为常见的模式就是增值服务型.
简单地说, 服务是免费的, 不过你可以付费享受更多服务, 特权. 这套体系的核心在于, 能否让用户 "由奢入俭难", 也就是说, 体验 / 购买过服务后, 就再也无法忍受非会员体验, 由此形成复购. 或者, 如果你更厉害些, 将订阅体系变成一个 "社交货币"-- 看着就显示出与众不同 -- 那么也能产生很高的复购.
经典的案例是近期上市的 QQ 音乐, 它包括两种会员, 豪华绿钻和付费音乐包.
其中, 绿钻的特权在四大方面, 包括音乐特权 (12 项) , 付费音乐特权 (3 项) , 身份特权 (11 项) 和生活特权 (10 项) , 以及一套详细的成长曲线; 而付费音乐包又包括豪华版 (12 元 / 月) 和普通版 (8 元 / 月) , 特权核心就是可以下载付费音乐到本地, 无损音乐试听等.
绿钻豪华版的 "音乐特权"
这套订阅服务的特点是, 会员到期后, 部分音乐只能听大约四分之一的时间, 然后就跳到下一首了......
类似的逻辑, 还有百度云, 腾讯云这类网盘 -- 你可以免费使用, 不过存储空间小, 下载速度差, 而且只要用过会员服务, 基本就回不去了.
百度云盘超级会员, 会员的特权对比
此外, 增值型订阅会员还有微博这类社交媒体, 爱奇艺, 优酷等视频媒体.
当然, 如果你不知道该怎么做, 不妨打开 QQ, 看看它到底细分出多少种 "钻" 和 "会员"-- 全部直接开通一年需要 4700 元 +, 最低也需要 3300 元 +.
门票型
在增值服务之外, 还有一种非常独特的订阅体系, 就是门票型订阅会员:
在这套体系中, 用户必须是付费会员才可以使用企业提供的服务, 而对于企业来说, 会员费这种 "门票收入" 在财报中属于重要的收入来源, 甚至是唯一来源. 经典案例我们来看三个, 美国 Costco 和 Netflix, 中国的垂衣.
Costco
Costco, 作为世界第 2 大零售商 (根据《德勤全球零售力量 2019》) , 它在今年 8 月底进入中国后就引发一大波免费的刷屏和文章分析. 其模式就是典型的门票型订阅会员制.
表面上, Costco 精选冠军商品, 大批量采购, 通过 Trigger & Treasure 模式, 让前来囤货的美国高端中产阶级可以直接开着车, 消磨一个上午 (或下午) 来采购, 因为商品和服务都直接命中这群高端中产阶级的核心诉求, 所以 Costco 就有了直接通过会员制 -- 年费 60 美元或 120 美元 -- 让消费者缴纳门票的底气.
以 2018 年财报为例, 如果商品收入是 100 元, 那么成本大约 89 元, 相当于毛利 11 元, 支付 10 元的管理成本后, 余下的 1 元基本和当年的所得税从数字上相当 -- 也就是说, 这点商品一分钱没赚.
Costco 的会员费和最终净利润对比
而最后, 会员费收入又奇迹般地和收归企业总利润从数字上接近.
这一切甚至可以理解为, 每个会员费直接就是最终利润, 企业最终净利润之和会员数量相关. 可以说, 作为一个实体商业, 这个逻辑是非常可怕了.
Netflix
在线上端, 门票型订阅体系的代表就是 Netflix. 它的收入就是订阅费, 分为三档, 差异在于提供不同清晰度的流媒体播放服务, 价格在不同国家不同.
消费者可以试用 1 个月, 之后每个月必须支付费用才可以继续使用服务, 这也是典型的门票型订阅体系.
和 Costco 的不同在于, Netflix 在视频中的海量埋点让它可以清晰地了解每一个用户的观影动作 -- 例如是否跳过片尾? 是否暂停? 在哪里暂停? 等, 再基于对海量视频, 电影, 剧集本身的标签, Netflix 就可以通过大数据, 人工智能进行匹配, 推荐, 让订阅者可以不停歇的刷剧, 于是不停地续费会员.
Netflix 的飞轮效应
生态体系型
对于订阅体系来说, 最终的发展目标就是生态型, 一个订阅可以超越订阅本身的更多服务, 例如体系内所有相关业务 (例如亚马逊 Prime 和阿里 88VIP) , 或者一套跨生态的相关业务 (例如日本茑屋 T 卡) .
亚马逊 Prime
亚马逊 Prime 可以说是生态体系型订阅体系的标杆了, 通过一年 119 美元的年费 -- 按照亚马逊官方页面所述, Prime 会员可以免费使用包括物流特权 (6 项) , 流媒体特权 (5 项) , 购物特权 (10 项) , 阅读特权 (3 项) , 其他特权 (2 项) 在内的全部特权, 而且基本每年都会免费添加新的服务, 特权.
2018 年, 据 JP Morgan 的估算, 这套 119 美元的订阅体系价值在 784 美元左右. 而从财报看, 2018 年, 亚马逊 Prime 全球收入达到 141.68 亿美元, 光美国的 Prime 用户已经超过 1 亿 (包含年费和月费会员总量) .
此外, 第三方数据显示, Prime 会员年均消费 1400 美元 (之前是 1300 美元) , 非 Prime 会员年均消费 600 美元, 于是, 我们做一个粗略的估算, 这套 119 美元的会员体系每年甚至可以给亚马逊带来额外约 300 亿美元的收入. 可以说, 亚马逊 Prime 是全球范围内最成功的, to C 的生态型订阅体系了.
中国: 阿里 88VIP, 京东 Plus
当亚马逊和 Costco 的会员模式大获成功后, 国内零售商也开始关注这种订阅体系下的超级会员模式. 于是阿里推出 88VIP, 简单地说, 这套包含阿里系几乎所有业务的会员体系年费 888 元. 当用户的淘气值达到 1000 分后, 就可以以 88 元的价格获得.
阿里巴巴 88VIP
考虑到这套体系刚刚实施 1 年的时间, 目前这套体系还是在补贴消费者, 并没有产生如同亚马逊 Prime 般的收入.
在 88VIP 之外, 京东也在着力打造自己的 "京东 Plus". 京东的逻辑是将眼光往外看, 合作了爱奇艺, 知乎这类和京东用户有较高重叠的消费群, 实现了一种客户资源共享的逻辑.
京东 Plus
茑屋 T 卡
如果说亚马逊 Prime, 阿里 88VIP, 京东 Plus 们主要还是 to C 的, 那么日本茑屋书店母公司 CCC (即 Culture Convenience Club Co.,) 打造的 "T 卡" 就是个很 to B 的体系了, 虽然并不是纯粹的订阅体系, 但是其逻辑也是很值得关注的.
先看看数据, 茑屋 T 卡推出于 2003 年 10 月 1 日, 截至 2018 年 9 月, 全日本共有 6788 万独立且活跃用户 -- 这里, 独立 (Unique) 被定义为 "如果某人有多张卡, 也被视为只有 1 张"; 活跃 (Active) 被定义为在过去 1 年时间内使用过至少 1 次 -- 可是别忘了, 2018 年日本的人口数量为 1.27 亿, 相当于 54% 的日本人都是用这个体系, 而且还是免费的.
茑屋 T 卡会员数量 (截至 2018 年 9 月)
T 卡的逻辑很简单, 就是商铺间消费积分的通用: 截至 2018 年 5 月, T 卡已经连接了日本 179 家商社超过 94 万家店铺.
T 卡就是一套积分体系, 1 积分对应 1 日元. 假如小明在便利店消费 500 日元, 并累积 10 积分, 此时该便利店便会向 CCC 公司抵押 10 日元换取这 10 积分. 然后小明又去某书店消费 3000 日元, 并支付 10 积分, 此时 CCC 便会向该书店支付 10 日元以抵消这 10 个积分; 消费后, 消费获得书店给与的 50 积分, 此时书店再与 CCC 处理 50 积分和 50 日元间的兑换.
这套体系使得消费者可以 "一卡走天下", 而加盟商户也可以在一个巨大流量池中共享客源, 而且 CCC 并不会从积分本身去收取费用, 可以说是一套 "利他" 的商业系统: 2018 年 1 月, Japan Times 官网的一篇报道写道, T 卡上记录的消费总额大约为 7 万亿日元 / 年 (折合约 630 亿美元 / 年) .
茑屋 T 卡
对于 CCC 本身来说, 其盈利点在于两部分: 其一是卡本身, 因为这里的 T 卡有两种, 普通的纯会员卡和会员信用卡, 因此信用卡可以帮助 CCC 获得相关盈利; 其二, 当累积了海量消费者的全时间消费后, 那么就可以为 B 端提供针对他们需求的大数据分析, 用户洞察, 这样就成为 CCC 重要的盈利源.
总结一下, 订阅会员制是会员体系中的一个种类, 目前常见的就是上述三种. 当然在实施过程中, 加入更多的体验, 层级等都是可以考虑的. 不过, 更重要的一点是, 由订阅体系获得的用户是需要时间来养的, 一般来说只有权益增加才好, 尽量不要出现各类的权益变动, 因为此类变动很容易让用户产生逆反心理甚至对商家的不信任, 反而得不偿失.
文章来自微信公众号: 零售威观察 (ID:onRetailing) https://mp.weixin.qq.com/s/As2nq6hfcRf0-6KdlPGpxA , 作者: 王子威
来源: http://www.tuicool.com/articles/2YZzaeJ