12 月 13 日, 知乎华东区和广州区开始裁员. 据一位知乎员工透露, 目前知乎已经裁员 500 人, 还会继续裁.
目前, 知乎内部流传的说法是, 新任 CFO 孙伟到岗之后, 认为不必要的人员过多, 所以要精简. 知乎人员规模在 1500 人左右, 预计留 500 人左右就可以完成现在的工作.
扩张最快, 人员最多的商务团队成了此次裁员的重灾区. 知乎商务团队有 300 人, 一位今年 6 月离职的员工告诉界面, 其他部门一直没有大规模招人, 但商务团队一直在扩张, 这次广告销售裁得尤其厉害.
裁员还涉及了技术, 短视频, 运营, 产品等多个部门, 知乎官方的回应是全公司范围内的人员调整和结构优化.
这次调整毫无征兆地在本周开始. 一位被裁的技术人员告诉界面, 本周二下午四点左右, 他被部门领导叫去谈话, 领导开口就说, 公司要缩减预算, 调整结构, 决定裁员, 然后就拿出一份离职文件让他签字, 整个过程只持续 5 分钟, 领导就叫下一个人了.
这个冬天, 互联网公司裁员缩减预算已经算不上新闻了, 但知乎正在遭遇比缩减预算更严重的问题.
如何评价知乎商业化?
裁员的消息被广泛传播之后, 知乎宣布截至 2018 年 11 月底, 用户数破 2.2 亿, 同比增长 102% . 但在商业化上, 知乎未公布更多数据.
今年 8 月, 知乎公布的商业化数据包括: 上半年商业广告营收额相比去年同期增长 340% , 知识服务产品 "知乎大学" 已提供超过 15000 个知识服务产品, 知乎大学的付费人次达到 600 万. 知乎从 2017 年开始商业化, 广告和知识付费是主要的收入来源.
一位知识付费行业的从业者告诉界面, 知识付费的头部玩家要么能签下薛兆丰, 高晓松这样自带流量的老师, 要么能把一个不太知名老师的课程推成爆款, 但知乎都没做到,"知乎今年在知识付费领域已经出局."
据了解, 得到在和老师签约之后, 就能支付几百万的预付款, 知乎在争夺头部老师资源上没有太多竞争力; 在推广渠道上, 知乎起初把购买路径设置得较为复杂, 裂变分销体系也不够简洁,"如果用户帮你在朋友圈推广不能立刻收到返现, 他是不会花力气去推的."
知乎的知识付费上线之后, 一直处于调整之中:
2016 年, 推出知乎 Live 与知乎书店;
2017 年, 推出 "知识市场", 并将知乎 Live , 书店, 付费问答三类产品归入其中;
2018 年, 知乎将 "知识市场" 升级为 "知乎大学", 囊括了知乎 Live , 知乎书店, 知乎读书会, 私家课等产品, 形成了 "课 + 书 + 训练营" 完整体系的用户场景平台, 并开始售卖囊括上述服务的知乎超级会员.
这背后是知乎知识付费团队的动荡. 一位接近知乎的人士表示, 从去年到今年, 知乎的知识付费团队负责人已经换过几次, KPI 不达标是主因. 另一位几个月前离职的知识付费产品人员也表示, 活儿不太好干.
知乎的知识付费业务还无法承担太多商业化的任务. 知乎大学事业部负责人张荣乐今年 6 月接受蓝鲸 TMT 采访时表示, 知乎目前的商业化还是依靠广告, 并且广告的增长很快, 目前知乎大学并不承担商业化的压力. 今年知乎大学的目标是找准定位, 探索增长路径.
知乎广告穿插在是在信息流以及问答页中, 去年的广告销售目标已经达成, 但知乎广告已经到了近乎疯狂的地步, 每四五条问答就会有一条广告, 信息流广告面临着广告位较为固定以及没有太大想象空间的问题. 据 36 氪报道, 知乎在今年完成的 E 轮融资中, 在知乎的故事里, 知识付费, 内容创业是重要组成部分.
也就是说, 知识付费做得好坏与否, 直接影响知乎到底值不值 24 亿美元.
知乎着急了
去年以来, 知乎不断尝试新业务, 比如上线 "想法", 推出短视频. 在 E 轮融资中, 知乎定位于全民知识内容平台, 加大在 AI 技术, 内容生态, 知识服务和商业化等多个维度的投入, 让人们轻松获得可信赖的解答.
但新任 CFO 孙伟上任之后的一系列调整表明, 知乎正在收缩阵线, 除去精简人员, 也在精简业务.
短视频是被精简的业务. 知乎短视频在 2017 年 4 月开始研发, 今年 6 月知乎 App 改版之后, 在原有 "关注","热榜","推荐" 的首页结构上, 新增 "视频" 专区, 展示知乎上的短视频内容. 知乎短视频时长 3-5 分钟, 内容不仅限于科普, 还包括生活, 美食, 健身, 旅行, 影视, 好物等多个维度.
但此次裁员, 短视频团队规模被大幅压缩, 原本五六十人的团队被裁了一半, 剩下的人和社区其他产品团队合并.
一位离职员工告诉界面, 感觉当初做视频更像是拍脑门决定, 提出的目标是做中国的 YouTube , 但一直以来, 社区视频的创作量和浏览量都不是太好.
卡思数据在 2017 年 7 月发布的报告显示, 短视频在不同垂直行业间的流量占比极不均衡, 排名前五的垂直行业占总流量的 70% 以上, 包括生活资讯, 少儿, 搞笑, 时尚美妆, 美食.
数据一定程度上代表着大众用户的喜好, 但这些和知乎用户的喜好是否匹配, 知乎短视频产品的侧重点在哪, 知乎短视频团队似乎并没有做更多研究. 从内容来看, 知乎和西瓜视频, 秒拍等产品的内容并没太大差别, 很多条短视频的评论数都在个位数, 热度高一些的评论数也只有几百条.
上述离职员工称, 这个产品的方向一直都不明确, 产品团队的人也换了几波, 公司盲目扩张导致很多不熟悉知乎产品的人加入, 也不会用心做. 团队里甚至有一个产品运营问他这样一个问题: 在知乎上提一个问题, 可以有很多人回答吗?"他根本没用过知乎啊, 这样的人也能招进来做产品?"
和短视频一样, 知乎的知识付费业务同样存在着没想好就着急做的问题.
据知情人士透露, 到现在知乎课程的分销系统还没做好, 分销人员现在只能看到自己成交了多少单, 得到多少佣金, 还要等知乎的财务结算, 再由分销人员给其下级结算, 而成熟的分销体系是订单成交之后实时结算.
今年, 知乎把所有知识付费产品打包, 并以年度 313 元, 季度 90 元的价格售卖超级会员, 超级会员可免费听知乎大学的所有课程, 包括职场, 心理情感, 考试培训, 互联网等多个品类, 以及李银河, 聂卫平, 李开复等名人专区.
在从业者看来, 这种做法表明知乎并不知道自己能给用户什么, 自己的优势在哪, 只是一股脑把自己有的东西全部甩给用户, 赚一波钱."把梳子卖给和尚很厉害, 但我们更倡导的是卖给有需要的人, 只有你的产品对用户有价值, 你才能提高客单价."
一直以来, 知乎都以 "慢公司" 为标签, 但最近两年, 知乎在有意摆脱这个标签. 一方面, 知乎需要快速走通商业化, 另一方面, 知乎也需要向资本市场证明其增长空间.
知乎 CEO 周源在接受腾讯大学采访时表示, 从公司角度来说, 我不认为我们是一个慢公司. 今天的互联网竞争非常激烈, 竞争是没有太多边界的, 甚至可以认为今天的互联网竞争就是二战, 环太平洋地区全在打, 你不能说自己不是这个参战国. 所以更快速地构建竞争力, 产品力, 创新力是非常重要的. 在这个层面上, 我们是要走得更快的公司.
在追求速度的同时, 如何把握好发展的节奏, 是知乎需要进行更多思考的问题.
到底是精英还是大众?
周源说, 知乎在早期的节奏是我们主动选择的结果. 不是为了慢, 而是为了构建整个社区的氛围和机制.
知乎成立之初的定位是精英社区, 最早的 200 名用户中有像李开复, 王兴, 王小川, 徐小平和马化腾这样一批有创新能力和表达能力的企业家, 还有一些不知名但在各自领域非常优秀的用户, 他们奠定了知乎的内容基调.
随着更多普通用户加入, 知乎精英化的氛围被稀释, 2014 年开始, 知乎就因为软文变多, 营销气渐盛被吐槽. 2017 年, 知乎全面开放机构号入驻, 企业, 媒体, 政府机关等上百个行业的机构号入驻, 营销痕迹也更重.
但知乎坚定了要走全民化路线. 虽然周源认为不应该把数量和质量直接对等起来, 但大量新用户涌入, 知乎原本的求知氛围被大量诸如 "男生第一次去夜店, 应该注意什么?" 一样的问题冲淡.
知乎面临着对新老用户左右为难的典型处境. 在老用户中, 有一种挣钱可耻的论调, 知乎的广告, 知识付费等商业化手段被疯狂吐槽, 同时他们看不惯新用户进来拉低内容质量; 新用户也未必看得惯老用户的作风, 知乎大 V 也有污名化的趋势.
上述知识付费行业从业者表示, 原有的精英用户和新来普通用户混杂, 对知识付费是一个不利因素, 还不如那些专注于知识付费的平台, 他们通过各种渠道纯粹地去找有知识焦虑, 付费意愿强的用户.
知乎到底要什么, 官方还没给出明确答案. 面对用户和内容的鱼龙混杂, 周源给出的解决方案只是反对灌水, 反对网络暴力, 反对人员八卦, 产品体系和运营体系完全面向有质量的信息演化.
但这并没有解决根本问题. 一位知乎用户在回答 "知乎应该精英化还是大众化" 的问题时表示, 知乎应该赋予精英用户和大众用户不同的权利, 想看干货的看干货, 想看段子的看段子, 对内容有不同需求的人进行区分, 但一个平台是否真的可以做到两者共存, 目前并没有看到成功案例.
微博二次崛起的核心是放弃原本精英化, 公知化的氛围, 走向全民娱乐化, 处于新老交替阶段的知乎也需要有一个更明确的方向了.
(界面实习记者陆柯言对本文亦有贡献)
来源: http://www.tuicool.com/articles/qaMFbyN