金融危机后, 全球银行业面临着前所未有的困境. 面对宏观经济放缓, 利率市场化, 金融和技术脱媒, 金融去杠杆等严峻挑战, 中国银行业长久以来的业务模式难以为继, 而随着全球互联网和智能移动终端的不深渗透, 利用数字化手段助力金融已经成为主流. 全球数字化时代已经到来, 金融行业也开启了数字化转型之路, 嵌入用户日常生活金融服务, 将逐步使商业银行等金融机构本身变得 "无形". 面对行业竞争格局的改变, 服务需求方和供给方行为模式的转变, 商业银行的数字化转型已经迫在眉睫.
有诸多先进银行已经投入大数据, 云计算, 区块链, 人工智能等新兴技术的布局, 积极筹备大规模的数字化转型. 具体做法包括: 银行通过自建, 并购或者投资合作, 获取最新的科技洞见, 掌握最尖端的科技应用.
然而, 转型之路荆棘密布: 转型方案设计不科学, 缺乏系统性, 投入不充分, 组织内部协同不足, 执行力不够等问题层出不穷. 据麦肯锡调研, 在全球范围内, 仅有 26% 的银行转型能取得显著的成功. 可见, 如何实现并保持转型成功是摆在银行 CEO 面前的一道难题.
亿欧智库也将于 6 月 15 日亿欧举办的上海智能金融峰会发布2018 商业银行新生态: 银行业创新形态及模式研究报告, 深入研究银行业新兴形态, 模式及产品.
本文节选自报告2018 年中国银行业 CEO 季刊, 作者 Driek Desmet, Markus Löffler 和 Allen Weinberg, 本文转载自麦肯锡.
启示
由于数字化变革的威胁, 目前企业迫切需要 IT 系统的现代化. 端到端的现代化系统全面升级颠覆了企业对技术部门的认识. IT 由此成为企业 DNA 的重要组成部分.
就端到端现代化而言, 业务和 IT 负责人需要为独立业务部门, 项目, 以及整个企业设立 IT 目标, 并指明方向, 比如哪些技术驱动的项目可以降低成本, 提高效率, 从而获益最大.
负责人需要考虑技术相关性等问题, 来确定现代化的优先级和范围. CIO 必须让 CEO 和董事们意识到, 未来两三年内, IT 项目的预算可能要全部投入到其现代化工作中.
大多数企业 IT 现代化存在关键性课题: 实现客户购物体验数字化; 管理或摒弃老化的软硬件; 采用新技术, 比如云计算, 无服务器运算以及软件交付的微服务.
据经验, 企业更愿意渐进地实现 IT 现代化, 先解决当务之急, 再应对随后的问题. 但是企业面对数字化的威胁, 迫切需要实现端到端 IT 系统的现代化大局.
端到端现代化或系统全面升级彻底改变了企业对 IT 的认识. 采用这种方法, 技术部门不再只提供共享服务; IT 成为企业 DNA 的重要组成部分, IT 负责人也不再仅是服务提供商, 也是可信赖的合作伙伴.
当然, 渐进法现代化风险较小. 如果小型软件开发项目出现了问题, 可以及时遏制并解决. 渐进法还可以在短期内更快地改进, 让企业小幅调整服务产品, 获得立竿见影的成效, 例如客户端接口或系统维护等.
但是, 渐进法也制约了企业的成长, 削弱了其竞争力. 因为 IT 企业内不同部门的技术团队可能会各自为政, 只解决企业专长领域或内部客户等方面的问题. 这可能会让局面变得错综复杂, 系统和流程变得冗余. 当企业推行数字化时, 传统产品开发流程和 IT 管理系统中的弱点也会暴露. 客户可能会面临数据链接丢失, 处理速度慢以及产品和服务掉线等问题.
IT 现代化的过程中, 端到端的方法更有效 (见图 1). 高管们要将变革过程分成三个重要阶段: 明确 IT 架构目标, 确定 IT 环境(系统, 人员和流程) 中需要调整的因素, 以及确定变革顺序和范围. 我们发现, 有的企业常常在增加新技术驱动型功能时, 割裂地实施各个步骤, 不能系统地考虑这三个步骤, 也没有听取 IT 专业人士和业务负责人的建议.
端到端 IT 现代化比渐进式风险更大, 需要更多投资. 此方法通常可以避免重复性工作, 降低成本. 这为微服务, 双速 IT 以及其他管理和完善 IT 架构新方法的无缝衔接奠定了基础, 也可以确保企业在未来长达几十年内都有必要的 IT 能力.
实现端到端 IT 现代化
目前, 支持数字业务的技术遍及整个 IT 领域, 企业已无法在前端和后端信息系统管理之间划分界限. 在建立, 维护和运营数字化应用软件过程中, 所需的技术, 流程和决策极多, 这意味着企业不能沿袭传统方法. 企业管理人员和技术专业人士认为, IT 架构现代化有三大重要核心任务.
明确 IT 架构目标
在端到端现代化工作中, 业务和 IT 负责人会明确部门项目和企业的 IT 目标, 确定优先项目. 比如, 哪些技术驱动的项目会在降低成本和提高效率方面最有效?
他们明确了哪些流程, 产品和行动被数字化或优化. 比如, 银行的首要目标是用户能体验相关工具, 并确保当前和潜在客户能通过新数字化渠道迅速找到所需信息. 对保险公司而言, 最重要的任务是确保工作符合新规章制度. 而零售商的目标则是优化客户细分, 这需要集中式的数据库和高级分析能力.
IT 部门应与业务部门紧密合作, 这点也不容忽视. 麦肯锡最新的研究发现, 如果 IT 部门与其他部门积极合作, 把技术应用到整体业务战略中, 核心服务的表现会更佳, 企业文化也会更健康. 首席信息官和 IT 最高管理层, 事业部或业务区域的负责人, 以及产品组负责人都应参与合作.
确定 IT 环境 (系统, 人员和流程) 中需要调整的因素
明确目标之后, IT 负责人要确定是否对 IT 架构的某些部分 (如前端应用软件, 中间件技术或后端服务器) 进行调整, 如果要调整, 用什么方法, 才能帮助企业实现目标. 要做到这点并不复杂, 通常只有少数几个关键系统需要重建. API 接口和中间件的有效利用可减少后端系统的调整.
首先, 哪些应用软件和技术可以升级, 哪些可以进行整合或弃用, IT 团队要了如指掌. 为此, 团队应提出如下问题: 我们需要多少实时数据来支持客户的数字化体验? 软件迭代间隔多久才能满足客户需求? 如何调整服务响应次数? IT 部门各小组工作量是要增加还是减少? 比如, 大型电信公司必须明确 IT 架构内哪些要素需要现代化, 以便为一亿多客户提供 "在线客户关怀". 有了这项功能, 预付费的智能手机用户只需轻点几下鼠标, 便可购买更多的短信, 数据和漫游服务. 这意味着用户可以全天候地访问后端服务器. 因此, 数据存储和维护就成为 IT 现代化中的当务之急.
思考过这些问题之后, IT 团队成员一定要探讨企业长期发展所必需的组织和运营模式的转型. 比如, 企业需要哪些新团队或技能? IT 和相关业务部门负责人必须考虑每项核心业务, 并确定哪些流程, 产品和活动将成为 IT 现代化的最大受益者.
决定变革顺序和范围
通过计划两三年内的迭代并量化产出, IT 和业务部门的负责人可绘制出 IT 现代化蓝图. IT 和业务团队需要认清首要业务, 以及他们如何影响优先 IT 项目的范围和紧迫性, 此外还要发现不同业务举措之间的技术相关性, 同时量化每次系统调整的投入.
该团队还要估算出现代化可带来的商业价值, 评估指标包括: 目前的 IT 投资(跨业务部门以及在某些部门内), 特定产品线的收入, 内部流程数字化提高的生产力.
业务和 IT 负责人可以利用这些洞见规划 IT 现代化, 并根据业务条线或地理位置进行推进. 无论是哪种情况, 都要制订时间表, 说明所需的人员, 资本投入, 商定的业务和 IT 成果以及预算. 当然, CEO 和执行委员会成员在财务上的意见也很重要. 毕竟他们是 IT 现代化团队的监管者. CIO 必须让 CEO 和董事们知道, 未来两三年内, 主要的 IT 项目预算将用于 IT 现代化, 且不能夸大其词. 端到端的现代化要取得成功, 企业高层必须清楚所需支出, 并且在项目启动之前批准预算要求.
对于那些以被收购为目的, 或者否认行业重大技术变革的企业而言, 渐进的方法可能仍是系统升级的最佳选择. 但大多数企业并非如此. 在企业寻求数字化业务机会的同时, 技术和流程也变得日益复杂. 因此, IT 部门不可能只对系统进行零星的调整, 或是通过回溯和重构来修正失误. 它们必须在支持日常业务的基础上与业务部门合作, 系统考虑如何开展数字化技术并加快流程. 长远来看, 如果企业做不到这一点, 就很可能会被淘汰.
来源: http://www.cioage.com/art/201806/575553.htm