在上篇文章 认知升级, 为什么互联网思维做不好 AI 硬件? http://www.woshipm.com/ai/982671.html 中, 我们提到了互联网思维和硬件思维的差异. 做好一款成功的 AI 硬件, 需要在功能, 设计, 定价和产品机制四个方面, 有全新的思维. 在这篇文章中, 我们将从思维方式, 落到具体的方法体系. 在激烈的竞争中, 究竟要如何规划一款成功的 AI 产品?
一. 大败局: 他们为什么失败了
在提出体系框架之前, 我们先来看三个典型的失败案例.(真实案例, 名称隐去)
1. 案例一: 机器人
2014 年, 消费机器人浪潮汹涌兴起, 一大批机器人领域的研究者和从业者, 都投身到这一场浩大的浪潮中. 2015 年初, 一家智能公司成立, 立志要成为一家伟大的智能公司. 在 2016 年, 公司推出了一款有屏幕, 会移动的陪伴机器人 (和华硕的 zenbo 类似), 随后又延伸出了商用迎宾机器人, 家庭拍照机器人, 人形机器人. 全面布局消费机器人产业. 站在 2018 年的角度, 公司的结局想必也猜到了. 上述任何一款产品, 都没成功.
梦想在远方, 四条产品线全面探索, 为什么一条路都没有走通?
在对的时机, 没有对的产品设计, 所以它失败了.
2. 案例二: 翻译机
2017 年, 是智能翻译机爆发的一年. 这一年, 和语言, 出国, 翻译有关的不少企业, 都蠢蠢欲动, 想要行动来分一杯羹. 率先行动的, 是讯飞. 它在 2016 年底就发布了晓译翻译机, 并于 17 年中开始售卖, 很快引爆了市场, 尤其对于出国旅游的用户, 一款准确翻译的智能设备, 给出行带来了很大的方便.
其中有一家, 联合某巨头, 在 17 年末, 也推出了自家产品. 小巧无屏 , 自连流量. 自带流量, 的确是一个亮点啊. 但是问题在哪? 在流量吗. 不是. 在屏幕. 转瞬到 2018 年, 翻译机整体屏幕化, 无屏, 显得多么苍白无力.
这款产品赢过了 2017 年的讯飞晓译, 却在 18 年的新阵营中, 弱后了.
明明是一款实用的好产品, 为什么, 也失败了?
没有合理考虑竞争态势, 所以失败了.
3. 案例三: 无人机
消费无人机的创业小浪潮, 从 2015 年持续到 2016 年. 这两年里, 所有和大疆同质化做航拍的厂商, 都已奄奄一息. 其中有一家厂商在 16 年中推出了一款便携的口袋无人机, 小巧可爱, 掌上起飞, 和大疆系列形成了一个局部的差异化对峙. 为了提升销量, 公司在 16 年底邀请了知名性感女明星进行代言. 消费科技品请明星代言, 也是很普遍的, 诸如 oppo,beats,sony, 都有明星背书. 但这一次代言, 并没有引爆这款产品. 女明星是大众熟知的女神, 但这款无人机, 却依旧是个小众产品, 圈外人, 知之甚少. 是产品错了吗? 是选错代言人了吗? 不, 问题症结不在营销广告.
它没有找到商战关键驱动, 败在了全局战略.
上面的三个案例, 分别代表者一款产品成功背后的三个维度, 分别是: 产品设计, 竞争策略和全局商战. 这三点就像是由低到高的三维棋局, 层层推高, 起于纤毫, 上抵九天. 要想取得产品的全面胜利, 每一层每一个要素, 都需要通盘考量, 不存在简单的一句话战略.
来吧, 停下脚步, 沉浸思考, 让我们从底层开始, 抽丝剥茧.
二. 三维棋局系统框架
由下往上, 我们把产品规划的问题划分成三个维度, 分别是产品设计, 竞争策略和全局商战.
1. 产品设计
什么样的产品算好产品? 它需要有恰当的形态, 贯穿的价值和合理的价位. 这三点相互依存, 缺一不可. 这背后的设计思路, 会有锚定和极化两种.
产品设计谈论的是单品设计, 把单品扩大到产品矩阵和产品生态, 就上升到二维格局.
2. 竞争策略
把当个产品扩大空间, 就是一系列产品的阵列; 把单点竞争, 扩大时间, 就是产品的演进. 在这个层面, 单个产品的好坏, 会遭受到更大维度时间和空间的碾压. 常见的竞争态势有对抗, 割据, 拓疆和延伸四个种类.
竞争策略的主体依然是产品本身. 把产品整个议题扩大到商业全局, 就上升到了三维格局.
3. 商战全局
产品之外, 考虑营销, 销售等全局要素. 全局竞争, 要做到无短板, 有驱动.
常见的驱动有三种, 分别是价值驱动, 认知驱动和购买驱动. 三维格局里, 选错驱动, 底层再优秀, 也是枉然.
三. 好产品: 价值贯穿, 形态恰当, 价位合理
这个维度, 是创新产品首要考虑的. 比如消费机器人, 智能眼镜, AI 相机等新形态产品. 创新产品没有直接竞品, 没有价格战, 设计一款有用好用的产品的是最重要的.
这个维度, 对成熟产品作用有限. 比如智能音箱, 扫地机, 运动相机, 耳机等等, 产品设计已有足够的借鉴, 可以跳到第二维度直接考虑竞争态势.
产品设计有如下三大基本步骤:
1. 找到产品的底层价值
什么是底层的核心价值? 就是产品存在最根本的意义, 比如耳机的意义是听音乐. 如果抛开底层价值, 直接谈论上层功能应用, 就非常容易陷入到一种盲目自嗨, 幻想式设计的初衷. 我们在之前文章中举过家庭机器人的底层价值.
如何判断一个价值是不是底层价值, 有两个衡量标准. 一是直截了当. 二是不可拆解. 就像拍照, 你没法找到比这个词更底层的价值点. 但是陪伴呢? 陪伴是底层价值吗? 不是. 一百个人眼中, 对陪伴有一百个理解. 在家庭场景下, 陪伴的价值是被娱乐价值和教育价值拆解的.
当你在做产品定义时, 思考一下自身产品的底层价值究竟是什么? 比如, 迎宾机器人的底层价值是什么? 迎宾吗? 迎宾只是应用场景, 不是底层价值. 是效率吗? 真的提升效率了吗? 是引流吗? 都来到门口了, 还谈什么引流?
2. 以价值本位出发, 设计产品的形态
相比软件产品, 硬件产品有一个全新的要素, 那就是产品的形态. 对于很多商用级产品, 形态往往是实用主义. 但对于消费级产品, 外形设计, 则是非常核心的一个产品议题.
产品的合理形态符合如下标准:
增之一分则太长, 减之一分则太短, 着粉则太白, 施朱则太赤.
完全考虑设计的产品, 是工艺品; 完全不考虑设计的产品, 是工具. 在现实中, 好的产品, 都是在产品价值和产品设计之间, 既像外寻求突破, 又向内寻找平衡. 不是设计妥协产品价值, 也不是产品价值妥协产品设计. 戴森的产品, 这几年开始在国内流行.
他们的研发总监在一次访谈中提到
我们是以工程为核心的, 围绕着实现功能来进行设计, 戴森会招募工程师, 然后教他们如何进行设计, 而不是相反.
按照这个原则, 再看看当下的轮式家庭机器人, 人形送餐机器人, 这些冗余形态服务于哪个底层价值?
3. 把成本务控制在目标人群承受范围内
对于硬件产品来说, 要重视价格, 但不要束缚于价格. 大部分的产品, 价格都是产品的最核心的要素之一. 因为顾客, 要实际掏钱购买. 产品处于什么价位区间, 将会直接决定顾客的购买模式.
在价格方面, 创始人或者 CEO 最喜欢犯的错, 就是高估自身产品的价值. 或许是乔布斯这类的偏执案例太过于精彩, 让人产生这么一个误觉: 只有我产品足够好, 价格再高也有人买! 只要我把这个价值打穿, 价格高不要紧!
这样的观点是非常危险的. 价格和价值的权衡, 是一门艺术. 产品好, 有多好? 能支撑起这个售价吗? 走了极端, 一定是走向坟墓.
实际上, 对于价格的正确思路, 不是去确定具体数值多少, 而是去确定主流人群能承受的价位段.
如果产品的主流人群是一二线白领, 那他们过往购买同类产品的价格, 就是该产品的价位段.
4. 整体设计思路: 锚定和极化
上面我们提到了产品设计的三个步骤. 当我们把三个步骤通盘考虑时, 会表现出两种常见的设计思路, 分别是锚定和极化.
锚定策略: 绝大多数智能产品, 都有一个传统的硬件类别. 比如智能音箱, 归属于音箱品类; 智能耳机, 归属于耳机品类. 基于原有产品形态做 AI 智能化, 把产品价格放在主流价位段, 是一种常见且稳妥的策略. 2017 年底的一小波智能耳机风潮, 打算以语音交互来革命耳机, 这就是本末倒置了.
极化策略: 如果继续在产品创新的前沿奔跑, 迟早会遇到没有参照的境遇. 这个时候就要放下锚定的思维, 而是从需求场景出发, 采取极化的形态.
比如骨传导在耳机的应用, 有韶音的挂耳式耳机, 有 bose 的颈挂式, 这些设计都不是参照出来的. 挂耳式使用与跑步骑车等户外场景, 颈挂式适用于家庭生活场景, 各取所需.
四. 竞争策略: 态势推演, 阵列攻防
在上面这个部分中, 我们是站在用户和企业内部的视角, 提出了 3 个基本步骤和 2 大设计思路. 对于一些创新型产品, 这是足够的, 因为创新产品往往没有竞争者. 但如果市场上有竞争者, 竞争态势对产品的影响, 就会变得非常重要.
1. 推演当下态势, 确定竞争策略
产品的竞争, 在宏观层面表现出的, 就是态势竞争.
宏观态势决定了产品对策. 在思考产品对策前, 需要描绘出当下的竞争格局图.
延伸态势 : 延伸态势只适用于科技巨头. 从强生态中延伸出辅助设备, 从高频设备中延伸低频设备, 背后的冲击力, 非常巨大的. 典型的案例, 是苹果推 airpods, 一夜间改变了美国无线耳机的市场格局. 延伸态势一般是强者最先使用的策略.
对抗态势 : 指的是势均力敌对手的对抗, 比如智能音箱领域, 谷歌对阵亚马逊; 打对抗战, 要全要素无短板抗衡, 单点贯穿突破. 如果做不到, 就选择割据态势或者拓疆态势.
拓疆态势 : 只有率先进入新领域, 才能成为拓疆者. 如果打不起对抗战, 那就寻找产品创新的拐点. 创新, 经常是打破对抗态势的尖锐利器. 比如当下耳机的无线化浪潮, 就是行业格局变动的一个拐点.
割据态势 : 对于小企业, 如果打不起对抗战, 又没有创新拐点, 那就可以在相对封闭的领域建立割据式壁垒. 比如耳机领域的电竞耳机; 手机领域的美图手机. 如果割据态势也形成不了, 那这个领域, 要谨慎进入了.
2. 谋划阵列攻防, 展开要素对抗
产品的竞争, 宏观的表现是竞争态势, 微观层面的表现, 就是产品阵列的攻防和产品要素的对抗.
2017 年的智能音箱市场, 谷歌, 亚马逊都从单品竞争, 过度到了产品矩阵的攻防. 2018 年的国内市场, 也是如此. 小米, 阿里和百度, 都是快马加鞭布局音箱, 迷你音箱和屏幕音箱. 一场产品阵列之间的对抗, 即将到来. 如我们在之前 Echo 研究报告中, 绘制的价格, 音质二维产品阵列对弈, 参考如下.
如果还要对阵列攻防深入探究, 那底层的对抗, 就是产品要素的对抗. 从性能, 价格到外观的要素较量. 这部分的演绎, 我们在之前的报告中, 有非常详细的解读.(参考 [邹大湿] 2017 亚马逊 Echo 智能音箱研究报告 http://www.woshipm.com/evaluating/781540.html )
五. 全局商战: 寻找核心驱动
无论是产品设计还是竞争态势, 我们谈论的主题, 都是产品本身. 对于产品经理来说, 产品为王那是当然, 但对于 CEO 来说, 要考虑的, 要更多.
1. 商战背后的三元驱动
如果资源有限, 你的企业要在哪方面寻求突破, 产品, 营销还是销售?
上升到企业哲学方面, 是要学大疆的积极尽志, 学 OPPO 的后中争先, 还是学小米的效率至上?
在这个层面, 商业要素全放开, 方法论汗牛充栋. 但任何理论, 都有边界; 越界应用, 很难奏效.
对于硬件科技来说, 全局商战, 都是以产品价值为基础, 在上表现出价值驱动, 认知驱动和购买驱动三种类型.
创新产品从小众向主流, 在用户层面划分为早期市场和大众市场两个大阶段, 涵盖鸿沟理论的五类用户 ( Innovators,Early adopters,Early Majority,Late majority 和 Laggards).
产品在早起需要依靠价值驱动跨越鸿沟. 一旦逾越到大众市场, 就会进入到价值, 认知和购买三驾马车并驾齐驱的阶段. 而在商业层面, 会表现出价格战, 营销战, 渠道战等多维竞争.
价值驱动: 依靠产品本身的价值演进, 设计功能, 拓宽场景; 价值驱动的本质是价值的先进性;
认知驱动: 依靠产品在用户心智中建立认知, 针对差异需求, 展开营销; 认知驱动的本质是价值的差异性;
购买驱动: 从产品销售的价格, 渠道, 促销, 展开商业化运作; 购买驱动的本质是价值的经济性;
从价值驱动到认知驱动再到购买驱动, 其实是产品价值权重一路走低的过程. 在创新产品的早期, 新功能, 新场景, 就是撬动市场的最大利器, 比如 2007 年到 2011 年的 iphone; 一旦产品成熟, 市场增长, 差异化的产品就会出现. 这个时候, 针对差异人群的差异化需求, 就可以发起认知驱动的营销战, 比如 2016 年, OPPO 推出的 R9, 时尚外观, 美颜拍照, 明星代言, 强势崛起成一线手机品牌; OPPO 崛起的表象, 是做了营销, 本质是利用营销手段, 针对细分用户, 放大了价值差异. 在市场成熟时期, 主打经济性的购买驱动, 同样也会奏效. 国内典型代表小米, 手机, 相机, 无人机, 都是清一色的性价比产品.
回到开篇的第三个案例, 2016 年的消费无人机, 还处于价值驱动阶段, 要战胜大疆, 必须在产品性能上寻求突破, 靠明星代言, 行不通.
2. 哲学三系: 积极尽志, 后中争先和唯快不破
企业哲学, 虽然是一个看上去比较玄乎的议题. 不同企业家, 会有它自家的理念. 但是如果你以上帝视角, 看那些成功的企业家, 你就会发现企业哲学, 和三元驱动之间的潜在关系. 明白了这一点, 也会帮助你在一群方法书中, 找清自己的方向.
国内硬件企业, 典型的三家, 大疆, OPPO 和小米. 企业文化截然不同.
大疆产品追求先进性, 企业文化是积极尽志, 求真品城. 风格激进, 敢为天下先. 创始人有鲜明的法家风格. 以结果为导向, 狼性文化, 苛求真知灼见, 拒绝平庸之辈.
OPPO 产品追求差异性, 企业文化是本分, 敢为天下后, 后中争先. 创始人和兄弟品牌, 都是鲜明的道家风格, 平常心, 不议同行, 稳中求胜, 把事作对.
小米产品追求经济性, 企业特点是效率, 唯快不破, 不追求利润. 虽然是硬件企业, 背后却是有互联网模式的伟大愿景.
如果你是一个硬件创业者, 你会学谁呢? 答案很明显. 如果你不在小米阵营里, 那大疆和 OPPO 才是值得学习的. 小米性价比的宏愿, 在于未来的互联网生态. 这个愿景, 和创业者个人的愿景很可能是矛盾的. 这也是为什么一些生态链企业要单飞的根本原因. 单一品牌, 要关注价值, 而不是低价.
跳出性价比模式, OPPO,vivo, 美图为代表的差异化产品; 苹果, 大疆, 戴森为代表的先进性产品, 都是硬件企业长存的根本之道.
如果你只存高远, 你必须主动出击, 在激进的边缘探索, 在未知的深渊忍受. 行业先驱, 就得敢为天下先!
如果你稳中求胜, 那你可以效仿 OV, 在市场成熟的浪潮中, 寻找细分用户, 找到差异化需求, 打一场漂亮的商业战.
商场如战场, 从一维产品设计, 到二维竞争策略, 再到顶层商业战略.
三维棋局, 环环相扣, 你的棋子在哪, 困境在哪?
# 专栏作家 #
邹大湿, 微信公众号: 邹大湿, 人人都是产品经理专栏作家. 原 500 强战略咨询顾问. 专注科技产品商战研究.
来源: http://www.tuicool.com/articles/zMfQJjB