说明:
1. 本文(及同主题系列文章)为老刘顾问基于近十年管理咨询从业经历,及对管理咨询公司和管理咨询业务的体会,所分享的个人观点
2. 这篇文章并不是讲怎么培养领导力,而是分享作为一个咨询顾问应当具备什么样的领导力
所有的咨询公司在招人的时候都对“领导能力”要求很高,那么对于咨询顾问而言,领导力到底是什么?
“领导能力”的定义和范畴非常丰富,不同的组织和人对其理解可能都不完全相同。在我看来,“领导能力”至少包括两个大的维度,一个是领导自己(Lead yourself),另一个是领导他人(Lead others)。在领导他人里面,又可以分为纵向领导(即领导下属和向上领导)和横向领导(即在没有汇报关系和评价权利的情况下领导他人)。对于咨询顾问这个职业的特点而言,往往横向领导力比纵向领导力更加重要。
自己咋还要领导?
中国老话说“一屋不扫,何以扫天下”,自己的事情都管不好,怎么管好别的事,可是如果把“领导自己”理解成“管好自己的事”,那未免太简单了。在我的概念中,做到“领导自己”最少有四个问题要想清楚:为什么做这事?怎么把这事做到最好?做这事我的价值是什么?做了这事我是不是会开心?唯有把这些都想明白了,做了权衡、判断和取舍,才能真正一往无前坚持不懈,即便没做成也不会后悔。
太多的时候我们做事并不是因为想清楚了这事为什么要做,但看到大多数人都在做,或者有人告诉我应该这么做,就做了。或者被密密麻麻的日程表推着走,却有的时候蓦然发觉那些都不是自己真正想要做的,而是别人让自己做的,做着做着就习惯了。现代社会节奏太快,但越是这样,越要头脑清醒。我的哲学老师告诉我:宁肯停下来,也要知道自己在哪,要去哪。人一定要有独立思维和独立判断,没有任何人比自己更应该且能够对自己负责。
管理咨询行业,从外面看都觉得挺好的,贺涵那样儿的,可实际上非常辛苦,如果不是真的特别喜欢这个行当并感觉到自己在里面的价值,肯定是做不长久的。麦肯锡有一个整周的培训,目的就是要让参训者想清楚自己是不是真的要在麦肯锡待下去。我参加的那次培训是在美国的Park City,距离盐湖城很近,是当年冬奥会的滑雪场地。24个参训者和12个培训师从全球各地飞到那里,公司包下了一间小旅馆,群山环绕,风景秀丽,鸟不拉屎。那一周的时间里,我们分成6个小组,每组4人,配俩培训师,一个外部的一个内部的。用各种形式、方法和工具,首先回忆自己的成长经历,什么是最不爽的事,什么是最酷的时刻,进而挖掘对自己而言什么是重要的,什么是让自己开心的,什么是自己的价值所在。然后回顾在麦肯锡的经历,以及展望在麦肯锡的未来,是不是符合自己的长期人生规划,最后判断未来自己想要的究竟是什么,并制定接下来6个月要做的3件事。通常这样的培训之后总会有不少人发现自己的未来并不在麦肯锡,但选择留下来的就是真正想清楚了的。我们那一批参训者里,有3人培训还没结束就递交辞呈,有大约一半的人决定6个月内离开公司,但不管大家的决定是什么,所有人都非常感激麦肯锡可以做这样的投入,让我们有机会想明白自己想要什么。
不论是在做职业规划、求职,还是已经在工作了,都应该找时间停下来深入思考这几个问题,想明白到底自己要什么,要成为什么。否则就不是在“领导自己”,而是被领导,或者无领导。
没有老板和下属,怎么纵向领导?
纵向领导是最常见的职场领导形式,就是汇报线上的上级和下级(包括实线汇报和虚线汇报,以及有考评权的人),但在咨询公司里却有完全不同的形式。首先,在咨询公司里,顾问们没有固定的汇报线。换句话说,在公司里没有人是你的“直接上级”,你也没有下属。各级别的顾问(从分析师到合伙人)都是在有项目的时候(包括内部项目)临时组队,项目做完后就地散摊儿的,这次合作的人指不定什么时候还会再次合作。其次,由于没有固定的汇报线,也就意味着顾问们的绩效考评不是固定的有限几个人来做,而是在前一个考评期内所有合作过的人共同评价,这就要求顾问要能够跟不同类型的人都可以高效合作。再次,虽然咨询顾问的层级结构是金字塔形,但项目经理以上级别的人通常会同时做几个项目,反映到项目团队的结构其实是圆柱形,甚至某些极端的例子中上面指挥的老板比下面干活的人还多,这就决定了大多数的顾问不仅要领导好年轻的级别较低的同事,更重要的往往是管理好项目上的老板们。
咨询项目团队的架构非常简单,核心角色基本就是项目领导、项目经理,和团队成员。我在之前的一篇文章《我的前半生 | 项目经理唐晶是个多大的官》里描述了项目经理这个角色要做什么,这里不再赘述。好的项目经理总是尽量做到让团队的工作有价值,每个人都能获得成长,同时维系积极正能量的团队氛围,这样以后大家还愿意跟他做项目。咨询公司的游戏规则很清楚,如果你是最牛逼的顾问,合伙人都想让你做他们的项目,年轻顾问都想跟着你,那你就可以挑最想做的项目和最想要的人,良性循环。反过来如果口碑不好,大家都敬而远之,那就只能做别人都不想上的项目,只能用别人都没用过或者没人想用的人,就恶性循环了。
向上领导(upward leadership)往往是更难的,在团队里,除了最高级别的合伙人之外,每个人都需要向上领导。牛逼的人可以做到把谁都能伺候的服服帖帖,更多的人则在某些领导风格下如鱼得水,而在另一些领导风格下感到困难。通常顾问们一旦确定接下来的项目,就会立即了解这个项目的领导都有哪些,他们是怎么分工的,他们各自有什么特点和工作偏好,提前做好准备。
横向领导多重要?
横向领导是指在没有汇报关系和评价权利的情况下领导他人,在职场通常体现为跨职能团队的领导,在咨询领域的典型体现是领导客户团队。管理咨询不是外包,客户想要的也不仅仅只是结果。根据项目类型和需要,通常与顾问们一起的,还有人数不等的客户团队,有全职参与的,也有一部分时间参与的。顾问带领并帮助客户解决他们的问题,在授人以鱼的同时授人以渔。
在客户的组织里,通常做出决策请咨询顾问的都是高层,但是跟顾问们一起干活的都是中基层,他们往往对咨询项目有一定的抵触。究其原因,其一是太累:增加了工作量,我在本职工作继续做好的情况下,还要配合这帮干活不要命的顾问;其二是不信:我们本来做得好好的,干嘛要外人指手画脚,就算我们做的有问题,这帮毛还没长齐的小年轻来了又懂什么;其三是怕惹事:咨询项目是要解决大问题,那一定是现在有些地方做的还不够好,我跟着进去说这个不行那个不对,把人都得罪光了,回头你们这帮顾问拍拍屁股拿钱走人,背锅的那个人是我。
一个理想状态的项目,是要把咨询公司的分析能力、全球经验,以及各种适用的工具方法,和客户公司对行业、公司本身,以及产品的知识和经验完美结合在一起,共同找出能够解决问题的最佳可行方案,并且在过程中将所涉及的能力、工具和方法转移给客户团队,使其能在项目结束后继续推进实施。客户的配合对于项目是否能够成功有决定性作用,越是职能或者运营类型的项目就越是如此。那么这就要求咨询公司跟客户接触的每个人,从合伙人到分析师,都具备非常强的横向领导力才行,否则被客户玩死是分分钟的事儿。
在前面说明里讲了这篇文章不是聊怎么培养领导力的,咨询公司都有相关培训,项目领导和项目经理也会在项目上不时提供指导和反馈。但还是想说几句。咨询顾问要具备的横向领导力,有这么几个事儿是挺关键的(包括但不限于):第一,对目标和价值有准确的理解,明白这个项目要解决什么问题,以及这对客户公司有什么价值;第二,对项目在组织(职能或部门)和个人身上的影响有清晰的认识;第三,能够真正阅读他人的行为,发掘其背后的驱动因素,有能力通过有效沟通影响其价值认知,进而改变行为;第四,能够应用各种影响渠道和方法为所领导的团队成员解决困难,为额外的工作和绩效争取有效的(因人而异,因人而设)激励措施。
希望有志于成为一个优秀咨询顾问的人在看了这篇文章之后,别再用“能快速学到很多东西”之类来回答面试官“你为什么想成为咨询顾问”的问题了,也别再用“我做过校学生会主席”之类来证明自己的“领导能力”了,这些其实都是无效回答。倒不如真的好好想想让你感觉最有意义最有意思的,是什么样的场景、事件、因素?在你的人生高光时刻,是什么最让你觉得有成就感?当你看到什么团队(球队、团体、公司等)时,特别想成为其中的一员?为什么?等等等等….
本系列下篇预告:咨询公司想要的是什么人(3) --- 创新力
来源: http://www.tuicool.com/articles/rUZNbaM