管理项目本身有时候又是管理客户,即在信任的基础上建立和客户的长期合作伙伴关系,你和客户不是简单的甲乙买卖双方关系,而是一种合作伙伴。要做到这点对项目经理相对不容易,即项目经理不是单纯的完成合同执行和收款,而是在关键点真正会考虑客户的利益做好客户服务,只有这样这种合作才可能长期。你帮助客户解决实际的问题,客户一定会给你合适的利润,如果没有利润那么这种客户本身也不是优质客户。
对于大项目的执行和管控,项目经理本身就应该有一种极强的责任感,一方面是不辜负了客户的信任和期望真正交付有价值的成果,一方面是进一步梳理公司和个人在客户心目中的品牌形象。现在越来越多的客户也意识到了,项目选择不是简单的选择品牌响的大公司,而是真正的选择团队和选择人,只有乙方组建的靠谱,项目最终的成功执行和交付才真正有保障。
周期性执行的工作事务和项目本身的工作任务要分开,对于团队中的每个工作岗位角色都应该做到这点。否则很容易将有明确目标的项目任务变成周期性的重复工作,而最终失去了目标压力。对于周期性的工作则更多的是养成一种工作习惯,并提升整个团队的执行力。
在考虑整体项目计划的时候,应该优先考虑项目和外部干系人,外部其它项目之间的分工边界和职责矩阵,其次才是考虑项目内部的角色分工,资源安排和进度计划。如果是对于项目内部引起的项目延期我们很容易进行解决,但是由于外部制约引起的延期如果在前期没有进行风险识别和预判,那到了后期就很难处理。
对于咨询和实施类项目,进度即成本,因为一旦进度延后一定后投入更多的人天工作量,而多投入的人天全部是成本的投入和增加,对于人力成本本身又是整体项目成本的大头。同时对于这类项目我们看到,在进行资源规划和进度计划安排的时候,尽量保证不同角色人员投入时间的连续性,如果不连续,那么人员的空闲时间就很难被其它项目高效利用,也间接增加了整个产品线和团队的成本。
项目可视化仍然是项目管控的一个重点,而对于项目范围,进度,质量,成本投入,资源安排情况等都是可以进行可视化的内容。这个在我博客很早的《可视化项目管理》一书的读书笔记中已经有过详细的说明,同时我们也看到对于SCRUM敏捷项目管理方法论中类似看板管理的方法都可以借鉴和使用。
项目执行周报,月报等,哪些是客户真正希望看到的内容,哪些又是我们希望让客户看到的内容一定要分清。对于整个项目执行的进度状态等一定是需要反馈的,而对于项目整体风险,问题,需要客户协助的点则是我们需要时刻让客户知道的。而不是等项目执行已经出现了大问题才反馈给客户。
及早的让所有投入的资源都有事可做,是我们在进行WSB分解和任务安排的时候必须考虑的问题。只有这样才能够更好的提升资源利用率,并完成无前置依赖并可以提前完成的工作任务。
来源: http://www.tuicool.com/articles/iYVjYvJ