Watts:对团队来说,有一套制定决策的流程是非常重要的。由于产品负责人可能需要面对的决策场景太多了,让他独自决定所有事情是不现实的。就算时间足够也不该让一个人做出全部的决定,否则会降低决策的多样性、质量和参与度。所以最优秀的产品负责人倾向于建立一套制定决策的流程。
第一种策略是挑出简单的决策——就是那些风险低、不那么复杂,不需要太多外部支持的决策。杰出的产品负责人懂得怎样分辨出简单的决策。他们要么快速做出决定(当两边都提不出有力的方案时),要么将选择权交给其他人(当他们期望利益相关者的更高参与度和支持时)。
例如,产品负责人可以较快速地决定产品包装的体积和形状。然而如果产品负责人要把这一问题的决策权交给其他某人,这个人在产品开发中的重要性就会明显提升——于是他就更有动力促成产品成功。一般来说,人们越是深度参与到制定决策的流程中,他们对决策的参与度和支持就会越多。
当产品负责人必须依赖自己管辖范围之外的资源来促成某项行动时,获得支持也是同样重要的事情。例如,产品的发布日期可能会关系到很多人。当这些关联方深度参与到决定发布日期的过程中时,他们就会更有动力去保证产品按时发布。
因为发布日期关系到如此多的员工,直接影响到项目的底线,决定发布日期的过程无疑远比决定包装的大小和外形更为关键和复杂。由此,多数杰出的产品负责人通常会建立一种协作机制来决定最佳发布日期,而不是将选择权委托出去。相比独立决策,协作决定需要更多的时间、精力、沟通和耐心。因此产品负责人不能事事寻求协作决策——这种策略仅限于复杂的、需要很多支持的决策。
矩阵的最后一个象限表示那些复杂但是不需要太多参与度的决策。一个例子是选择用来集成的第三方产品或者基于何种技术开发产品。在这些场景中,杰出的产品负责人倾向于建立“咨询而非决策”的策略。这些决策托付于他人的风险太高,争议性又没有大到需要多方参与的程度,却依旧需要专家的建议。对于此类决策,杰出的产品负责人会收集足够多的信息和建议才会做决定。
来源: http://www.infoq.com/cn/articles/book-review-product-mastery