Ronica:你知道,在这样的服务型公司中是有很多事情要做的。我们需要什么?有什么障碍会阻挡我们走向成功?首当其冲的就可能是我们最近招聘了一大批人,它好像是:“哦,招聘已经非常……”,每个招聘经理都已经完全不想再提起了。先让我们达成一些一致的标准,这样我们才可以成长,并维持我们的标准。所以关于招聘的流程就有一些工作。我们以前总是一次只招聘一个教练的。所以入职培训成了某种苦力活,不知道这么说合不合适。
现在,我们可能会要突然之间招聘几个人。所以我们就发展了入职培训,这样Rally的方式就可以继续,然后我们还可以继续发展它。现在这方面很多都是关于教练们在现场需要的东西。基于先倾听的精神,我们会更多地通过引导公司内部进行发现。现在我们和客户之间会对他们的现状和他们的进展达成共识。当他们来到我们面前的时候,还没有人做过敏捷,他们还是在路上。
因此,让我们花一些时间来帮助他们,看看他们正在路上的哪个阶段。我们正在做越来越多这样的事。还有,我觉得每个教练都会教学相长,都会使用他们在培训他人的过程中慢慢学到的东西,所以他们看起来会彼此不同。如果你想每一次都做个自己的模板,然后要求所有的教练都使用它,我觉得很难。正确的方法应该是收集许多信息,什么有效,什么无效,然后对它们进行提炼升华,再用更可重用的方式还给他们。所有的这些对我来说都是为了可以把客户服务得更好。我希望我的优秀教练们把时间和精力花在理解客户上,而不是每一次都重新探索该怎么做。
Eric:Ronica的速度团队和我的团队之间的合作一直都非常愉快。我会对这些进行总结,确保我们最终会一起喝香槟,并确保我们的客户不会用到我们粗制滥造的产品。
因为在内部,我们可以不只是使用我们自己的产品,并验证我们自己的解决方案,而且在整个企业这样的规模,我们也可以验证我们的新思路。我们有机会真正地做“地平线3”风格的实验,这在正常情况下通常需要整个企业参与测试。因此,我们做的事情都是类似这样的:如果你使用一个大的房间与80名高管一起来开一个解决问题的研讨会,为解决方案做计划,这会发生什么?关于这一部分的内容我们以后再讲。
Ronica:哦,我的风格是这样的,“那件事怎么样了?”哦,差不多了,好啊,太好了,我都等不及了。
Eric:我们要采取的业务敏捷性指导方法,Rally已经使用了,具体有多久我不记得了,很可能是十年了。但是现在,当你有1000个开发人员而不是80个的时候,那是什么样子呢?当你要管理几百种产品的组合,而不是单单一个的时候,又会是什么样子?
Steve:我想说的是我们的第一个异地部门,我们现在属于敏捷管理业务单元,包括了PPM、Agile Central和ITSM。就像Eric说的,我们开的最早的会议其实是由Jean Tabaka和Rachel Weston Rowell主持的,会议上我们谈论了True North,也谈到了母亲策略。我们一起合作,猜猜我们是如何开始的?我们开始时学着扮演对方的做事方法,以此来暴露弱点。就像我说的,在过去的两年里我一直在努力地忙于一个产品的战略,现在我思考的是在所有这些不同的问题空间中敏捷该怎样发挥作用,我可以为这做出什么贡献。
因此,我认为规模就是让我们很多人可以成长,并在同一时间可以看到我们的影响变得更加深远。而且非常有趣的是,千万不要理所当然地认为我们已经在这个环境中工作了很长一段时间,现在我们可以把它传播到我们自己的公司,看看让别人也在这种风格下工作,这是多么有趣的事。
Eric:是的。有一些你在各个不同的团队中看到的成长时刻是非常令人震惊的。大概五年前我们做年度计划的时候,我们第一次邀请了John Deere作为客户来到我们的会议室,参加我们的一个方向会,那对我们来说已经成了一件有标志性的事。当然,当时也有客户在房间里和我们一起,帮助我们确定我们的新战略。当然,他们是我们的工程规划会议的一部分,帮助我们评估在路线图上要发生的事,并在不太晚之前把我们拯救出来。
现在我不断地看到另一个总经理另一个业务单元等等,他们引进了很多团队层面的敏捷性,但从来没有想过换一种思路,这样说:“哦,我已经准备好了邀请客户来和我一起了吗?还是我应该再等待一个季度?”这个问题还没有完,“我必须邀请吗?”甚至“我可以吗?”问题是什么时候是正确的时间?当我想要邀请别人来一起体验一下这样的新工作方式时,这是我最常听到的话。
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