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来阿里两年多了, 从 1 个人, 到现在带领 50 多人的团队, 走过了一段艰辛的充满变化的带团队历程, 在这里总结下自己过去两年带 15 个人, 带 50 个人的不同管理方法. 1 个人的时候, 啥也别说, 什么都是自己干, 不管是写代码, 架构设计, 业务沟通, 工作协调, 都得自己亲力亲为.
很快, 3 个月后, 我招聘到了第一个兵, 因此我把代码工作移交给他, 我自己负责架构设计, 沟通和协调工作. 9 个月后, 我已经招聘了 7 个人, 有了一支小部队了, 因此我开始真正的研发管理. 不久后我的团队人数增加到 15 人, 而且团队成员横跨杭州和深圳, 异地管理问题就出来了. 我的方法是, 在深圳需要确立一个 Leader , 这个 Leader 需要经常来杭州和杭州团队互动, 然后他把杭州大本营的一些工作方式, 团队文化带回给深圳团队. 当然, 我们也会不定期在深圳或者杭州开大团队会议, 15 个同学聚在一起, 共创未来. 这个阶段, 由于队伍还很小, 领导风格更加应该是兄弟们跟我上. 以下是我在这个阶段的一些管理动作:
一, 开周会, 周会开什么?
1, 不要报流水账, 滔滔不绝介绍自己的工作流水, 而是要说一些需要大家注意的技术风险, 需要大家了解的新技术, 项目情况, 行业信息, 或者需要大家协同的工作.
2, 团队技术分享, 大家可以把自己做的工作抽象提炼总结出来, 给大家分享技术干货, 独乐乐, 不如众乐乐. 一般 15 分钟的分享比较合适, 不宜过长. 细节部分可以通过沉淀 ATA 技术文章分享出来.
3, 不定期的批评 & 自我批评, 团队成员可以互相指出一些工作中的不足, 提醒帮助对方改进, 通过这个营造开诚布公, 透明的团队氛围.
二, 指导员工工作
由于很多细节工作交给了一线员工, 所以管理者可能没有办法了解每一个技术细节, 因此需要经常和一线员工沟通技术, 对他们的工作给予指导, 但是这里要强调是指导, 而不是命令和安排. 现在的脑力劳动, 和体力劳动有很大区别, 其中员工的主观能动性非常重要, 因此如果员工有很多想法, 哪怕有些不是特别被主管看好, 我们也要鼓励他们去按照自己的思路去尝试, 而不是一味的让员工按照自己的想法来做. 当然, 主管虽然不直接反对员工的想法, 但是可以根据自己的工作经验告诉员工哪里有风险, 避免他们出现重大失误, 影响了项目的进度.
三, 协调资源
很多工作是跨团队的, 这个时候主管需要和其他团队互动, 帮助协调工作. 另外, 员工碰到了资源瓶颈, 也需要主管去协调资源.
四, 识别项目风险
作为主管, 其中一个重要工作就是, 随时 review 项目进度, 根据自己更加丰富的工作经验, 未雨绸缪, 提前识别项目中的技术风险, 并协调研发资源投入项目, 及时消除技术风险.
再后来, 我的团队人数快速增加到 50 多个人, 这个时候工作地点横跨杭州, 深圳, 上海, 北京. 异地管理挑战更大了. 这个阶段的领导风格不仅仅是兄弟们跟我上了, 更加需要做好排兵布阵. 我做了以下两件事:
第一件事, 跳出原来的工作方式, 站在全局角度了解当前部门业务场景, 技术栈, 工作流程和核心工作内容, 尽快熟悉团队工作情况.
第二件事, 了解和熟悉团队中每个工程师他们的工作能力如何? 擅长什么方面? 性格特点是什么, 主观能动性如何等等. 了解团队每个人实际也是为未来排兵布阵打下基础, 把合适的人安排在合适的位置, 因人成事. 一个团队如果具有很强凝聚力, 目标一致, 每个人都有较高积极性投入工作, 发挥各自优势和潜力, 对工作成果有责任心, 有担当, 在这样的团队中才会做出出色成绩. 因此, 基于打造团队凝聚力的考虑, 我做了以下的管理动作.
五, 成立技术委员会
由于团队有 50 多人, 涉及的技术面越来越多, 不同的 Leader 掌握不同的技术领域, 互相可能不太熟悉彼此的技术领域, 所以我决定成立技术委员会(10 人左右), 由不同小组的 leader 参加, 可以通过这个会议, 互通有无, 大家畅所欲言, 献计献策, 群策群力. 同时, 这个会议还会定期邀请 2 位一线优秀员工旁听, 这即是对他们平时努力工作的肯定, 也让他们体会我们的团队管理文化. 另外, 技术委员会委员们会组织大家撰写 ATA 技术文章, 每半年会发布一个团队的 ATA 文章汇总, 然后分享给所有人, 打造团队的技术影响力, 同时也提高了每个人的技术分享能力.
六, 建立公共知识库
由于团队人数太多, 通过口口相传, 或者培训还不足以快速共享知识, 因此我们在语雀建立了 AIOT 知识库, 大家把自己的知识沉淀到一个公共平台, 这样作为管理者也可以随时了解技术和项目的细节, 补足宏观思考的漏洞, 当然也有利于同学们的知识传承和共享.
七, 定期听取一线声音
管理者了解团队成员快速上手方法: 一对一沟通. 定期听取一线声音, 可以更加全面的看人, 看事. 特别是, 通过定期访谈, 可以更多了解某些同学的优缺点, 为将来的排兵布阵做好准备.
在沟通中, 可以把团队中的同学进行四象限分类, 后续管理可以做到有的放矢逐个击破.
比如设定 x 轴为工作中积极性, y 轴为工作中的能力. 第一象限积极性高, 能力好, 这样的人是团队中的骨干员工, 第二象限是积极性不高, 能力还不错, 对管理有的会表现出自持傲才, 不友好反应. 第三象限是能力不行, 积极性也不行. 第四象限是积极性高, 能力不太好. 后续的管理动作需要做的是就是给予第一象限的人更大空间, 努力把第二和第四象限的人转化到第一象限.
八, 季度答疑会
有很多工程师, 平时忙于写代码, 也很少有时间思考和学习成长. 而作为管理者, 在思维模式, 思考角度都有更多的先进性. 通过每个季度和一线员工展开案例答疑会, 可以快速把自己行之有效的方法论, 思维模式, 思考角度传承给同学, 这样的有血有肉的案例答疑会, 比单纯的说教更加有体感和效果. 在具体操作上, 我会收集大家的问题案例(脱敏), 比如一个季度收集 12 个案例(关于工作强度, 关于做非重点项目的价值, 关于越级汇报,,,), 我在会上一一发表我对这些事情的看法, 大家通过这样一个个自己关心的问题, 立即能获得看问题的新角度, 同时也能打造透明的团队文化.
九, 年度国情咨文
一线工程师其实也很希望听到团队 leader 对技术的未来预判, 因此我搞了一个年度的国情咨文会议, 各个 leader 各自做一份关于自己技术领域的 Roadmap , 汇总成一份大的团队 Roadmap , 并让每个 leader 上台分享自己的技术观, 和一线同学问答互动, 同时一线同学也会给这些 leader 打分, 互相促进成长.
十, 年度代码红草莓烂草莓
由于我们是研发团队, 代码做的好不好, 代码风格是否统一, 直接影响了工作效率. 还有文档做的好不好, 也影响了协同效率. 因此每年我们都会举行红草莓烂草莓大会, 大家一起来评选最好代码贡献者. 当然主管也会分享自己对代码的看法, 传递团队要什么样的代码, 不要什么样的代码.
十一, LOT 计划
由于我们是知识密集型团队, 因此打造一个持续学习团队非常关键, LOT(Learning Organization Training)计划就是这样的管理动作, 包含了 LOT-T(技术),LOT-M(管理),LOT-E(英语),LOT-B(业务)四大培训计划, 一般安排在每周二, 四晚上 19:30 , 通过这些培训, 同学们既获得了成长, 也激发了学习爱好.
十二, OKR 管理
OKR 管理是指 Objectives and Key Results . 探索 KPI+OKR 结合的管理模式, KPI 是大方向, OKR 是过程管理. 注重过程管理, 每 2 个月, 需要给同学们 Review OKR , 及时给同学反馈调整, 并通晒结果, 让同学们对自己和他人的成绩有预期, 在年度 KPI 考核的时候做到心中有数, 没有 Suprising , 也可以宣扬团队肯定什么, 不认可什么.
十三, 私董会
其实每个人都有上进之心, 但是很多时候, 并不知道自己的问题在哪里? 如何改进, 以及缺乏监督者. 私董会就是一个非常好的给同学反馈改进方向的场子. 每次可以安排一两个同学作为案主, 然后大家按照私董会的流程给案主定义问题, 分析问题, 解决问题. 通过私董会, 同学们都大呼刺激, 都希望成为案主, 毕竟要找这么多高段位的同学给自己诊断问题, 这个机会实在太珍贵了.
十四, 关于团建
团队成员们通过团建熟悉了彼此的背景, 经历, 兴趣爱好, 为人处事的风格. 那么, 有时候一些小磕小碰, 也就能够互相体谅了. 而且平时大家工作都忙, 甚至不在一个城市工作, 那么, 团建就是一个增加彼此认识的好场子. 所以团建不要只是吃吃喝喝, 更需要拉近同事互相之间的距离, 比如把大家聚在一起, 做一个分享个人最有感悟的故事的小游戏, 通过每个人的发言拉近距离.
后记: 很多人从一线工程师提拔为管理者, 总是喜欢和一线工程师抢活干, 比如不是指导员工解决问题, 而是经常自己捋起袖子亲自上阵, 他的内心戏是这样的, 如果干不好管理, 还可以回来做一线工程师. 其实很多时候, 自己给自己留退路反而做不好工作 (管理). 另外, 如果你不学着放手, 不去学习其他新能力(新技术方向, 技术前瞻性, 技术广度), 那么你只是把一个会做的工作(技术) 做的更好了一丢丢, 但是你很快就会成为团队的天花板, 最后, 所谓的留后路, 其实也是不学习, 不成长, 懒惰的表现, 这是一种固定思维, 而不是我们鼓励的成长思维! 有时候 "背水一战" 是对管理者的最好的鞭策.
来源: http://www.tuicool.com/articles/aAZV7f2